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(口碑家電網(wǎng)-2015-03-02)

2015年，海爾集團的發(fā)展主題是引爆引領?！耙琴|(zhì)的突破，而非對原結構的修補。引爆的目標是引領，即實現(xiàn)從0到1，而非原有的從1到N。引爆創(chuàng)造的是用戶流量，而非無法交互的顧客銷量。”張瑞敏說。

2013年、2014年海爾連續(xù)兩年裁員，同時啟動了鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的小微公司模式，喊出了“人人都是創(chuàng)客”的口號。在張瑞敏看來，人人創(chuàng)客，是引爆引領的必要條件，也是海爾集團變革的一個重要方向。創(chuàng)客就是自主創(chuàng)業(yè)者。整個企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺，每個人不再是執(zhí)行者，而是創(chuàng)業(yè)者;整個組織，要從原來的傳統(tǒng)組織變成互聯(lián)網(wǎng)組織。

引爆的前提是人人創(chuàng)客，人人創(chuàng)客的前提是搭建起兩個平臺，即投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺。投資驅(qū)動，也就是所有的創(chuàng)客創(chuàng)造出的價值誰來認可，有沒有風投，有風投就是資本的市場化，風投進來后一定要求人的市場化。如果人根本不行，就必須要換人，人才市場化就意味著薪酬市場化。這個投資者和市場的投資者結合在一起來驅(qū)動你創(chuàng)造價值。而用戶付薪的平臺使創(chuàng)客必須永遠和用戶連接在一起，因為你的薪酬是用戶給的，如果你能創(chuàng)造價值，用戶就給你薪酬，創(chuàng)造不了就沒有薪酬。

張瑞敏說，海爾集團原來的考核很簡單，就是銷量是多少，利潤是多少，增長率是多少，根據(jù)這些數(shù)字來拿工資;現(xiàn)在不行了，海爾的導向是，從顧客銷量到用戶流量?，F(xiàn)在要根據(jù)用戶的流量來考核。

關于用戶流量，張瑞敏舉出海爾集團近期制造創(chuàng)客取得成效的兩個例子。比如雷神，2013年12月，它的粉絲量只有3萬，到2014年6月，半年的時間粉絲量飆升至49萬;當粉絲量在3萬的時候，其銷售游戲本500臺，在網(wǎng)上銷售了4天;而當它擁有49萬粉絲的時候，同樣是500臺的游戲本，在網(wǎng)上1秒鐘即刻搶光。四天和一秒，四天對應的是3萬粉絲，一秒對應的是49萬粉絲。“引爆”改變了過去新產(chǎn)品上市的做法，將要引爆的是用戶流量，是從產(chǎn)品的銷量轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舻牧髁俊埲鹈粽f，用戶流量還不是最終目的，最后要變成引領。比如，電商就把原來傳統(tǒng)的銷售完全顛覆了，互聯(lián)網(wǎng)金融把傳統(tǒng)的銀行也顛覆了，這才是真正的引領，是完全和別人不一樣的。

張瑞敏對于引爆引領提出的時間要求是，今年三季度必須要有引領，雖然不可能做到全部，但是每一個平臺至少有一個能做到引領。

在張瑞敏看來，互聯(lián)網(wǎng)時代并不是“我做什么、怎么讓顧客來了解和接受”，而是用戶和企業(yè)必須融為一體，互聯(lián)網(wǎng)最重要的是零距離、去中心化、分布式。企業(yè)必須和用戶融為一體，滿足用戶最佳體驗?！白灾鲃?chuàng)業(yè)主要是兩點。第一，從集團的角度，把管控組織變成投資平臺之后，決策權、分配權、用人權‘三權’要徹底讓渡。一個企業(yè)如果有了這三項權力，就一定是一個獨立的企業(yè)。第二點，從員工的角度，要自我突破，每個人都是獨一無二的，都有不可限量的潛力?！睆埲鹈粽f。

張瑞敏舉出海爾平臺主李華剛的巨商匯平臺作為案例。2014年12月26日這個平臺上線，當時定的2015年1月份的目標是1億，到現(xiàn)在做完了8個億。它成立了很多小微團隊，用人完全根據(jù)市場需要。李華剛把人力平臺開放了，誰能干誰就進來。因此這樣的改革，就不再是用管控的方式來指揮小微，而是小微自演化。

另一個創(chuàng)客王強，他從傳統(tǒng)的銷售人員轉(zhuǎn)變?yōu)闄C械師小微主，做的是機械師游戲本。還有兩個車小微的案例，周強從餐廳打工者變?yōu)樨涍\代理公司老板，從擁有1輛車擴大到了5輛車，劉偉從海爾平臺服務者轉(zhuǎn)變?yōu)楹柶脚_創(chuàng)業(yè)者，從擁有4輛車擴大到了11輛車?！八麄兊扔谡嬲龑崿F(xiàn)了自我突破，把自己的潛力發(fā)揮出來了，現(xiàn)在雖然是一個小公司，今后就可能成為一個大公司?！睆埲鹈粽f。