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    (口碑家電網(wǎng)-2012-7-5)   海爾探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式創(chuàng)新已經(jīng)十多年，初步顯現(xiàn)了一些成果，但還沒(méi)有完全形成非常完善的體系。我始終認(rèn)為，只有時(shí)代的企業(yè)，沒(méi)有成功的企業(yè)。企業(yè)所有的成功只不過(guò)是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但外部環(huán)境變化非?？?，你不一定總能踏準(zhǔn)節(jié)拍。成為時(shí)代的企業(yè)就是要不斷創(chuàng)新和戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場(chǎng)上以變制變，變中求勝。

管理模式創(chuàng)新就是為了讓海爾成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。可以從“是什么”、“為什么”、“做什么”三個(gè)邏輯遞進(jìn)的關(guān)系來(lái)看海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新?！笆鞘裁础蓖ㄟ^(guò)變革和顛覆管理體系以求速度；“為什么”是在變革了的模式基礎(chǔ)上，將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化需求；而“做什么”則是我們的終極目標(biāo)，即讓企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)以保證可持續(xù)發(fā)展。

是什么：是對(duì)傳統(tǒng)管理體系的顛覆

為滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)速度的要求，海爾在三個(gè)角度上進(jìn)行了變革顛覆，即管理模式、組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)報(bào)表。

管理模式是“人單合一雙贏” 人單合一，人就是員工，“單”表面是定單，本質(zhì)是用戶資源，包括用戶的需求和價(jià)值。員工不是根據(jù)上級(jí)下達(dá)任務(wù)完成得多少和好壞拿錢，而是以創(chuàng)造的用戶價(jià)值來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值。

傳統(tǒng)管理模式與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的本質(zhì)區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心，而后者則是以用戶為中心。海爾管理模式的變革可以回答管理大師德魯克（Peter Drucker）的四問(wèn)：誰(shuí)是你的客戶？什么是客戶認(rèn)可的價(jià)值？你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略配合得很好？

你的客戶是誰(shuí)？一個(gè)企業(yè)要回答這個(gè)問(wèn)題有些難，讓企業(yè)中的每個(gè)人都知道自己的客戶是誰(shuí)更難。即使你找到自己的客戶，卻不一定能給他創(chuàng)造價(jià)值。其實(shí)很多時(shí)候客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并不一致，比如客戶戰(zhàn)略是創(chuàng)造用戶價(jià)值，但經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能是與之背離的，例如追求市場(chǎng)份額、營(yíng)業(yè)額等，這樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能會(huì)導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)。人單合一雙贏的探索，就是為能清楚地回答德魯克的四個(gè)問(wèn)題，實(shí)則是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求。

組織結(jié)構(gòu)是倒三角模式

一般企業(yè)，包括海爾過(guò)去都是按照傳統(tǒng)的金字塔形正三角組織來(lái)搭建的—最上面是最高領(lǐng)導(dǎo)，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者。這顯然不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速反應(yīng)的要求。所以我們把金字塔結(jié)構(gòu)倒過(guò)來(lái)，接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，領(lǐng)導(dǎo)從原來(lái)的指揮者變成資源提供者。

倒三角體現(xiàn)的是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”的目標(biāo)：?jiǎn)T工內(nèi)部協(xié)同的零距離，即一線員工要完成為用戶創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)，原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)要支持他，和他協(xié)同零距離；再就是組織與外部用戶的零距離。比如研發(fā)人員和營(yíng)銷人員都面向用戶，共同滿足用戶需求。

由此產(chǎn)生自主經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)，我們把八萬(wàn)多員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，改變了原來(lái)學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)，大家都面向市場(chǎng)。比如營(yíng)銷，原來(lái)有負(fù)責(zé)全國(guó)的、各省和各縣的，現(xiàn)在就只有一層自主經(jīng)營(yíng)體，原來(lái)的中間層級(jí)變成資源支持平臺(tái)。一線經(jīng)營(yíng)體倒逼支持平臺(tái)提供資源。這個(gè)變革非常難，因?yàn)樯婕昂芏嗳说募鹊美婧兔孀?。但在互?lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)不這么變革將會(huì)更困難。

以上兩條的變革和顛覆很符合美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢德勒的觀點(diǎn)，企業(yè)成長(zhǎng)主要取決于兩個(gè)變量：戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，忽視了這兩點(diǎn)則不能成長(zhǎng)。他還有個(gè)著名的從屬觀點(diǎn)即：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。我們把組織結(jié)構(gòu)變成倒三角，就是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略變成人單合一了。好比一個(gè)人向前走，現(xiàn)在要求你往右拐，頭就是戰(zhàn)略，身子就是組織。頭轉(zhuǎn)到右邊很簡(jiǎn)單，可身子太大了很難轉(zhuǎn)。我們很多年來(lái)的探索主要就是解決這個(gè)問(wèn)題。

報(bào)表是變傳統(tǒng)損益表為戰(zhàn)略損益表

一般企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。我們也有三張表，分別是每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個(gè)員工的人單酬表。

每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表有三點(diǎn)不同。

其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，收入減去成本和費(fèi)用等于利潤(rùn)。戰(zhàn)略損益表是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的，內(nèi)容分為四個(gè)象限，簡(jiǎn)單地說(shuō)，第一象限是用戶價(jià)值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。國(guó)外的學(xué)者把第一個(gè)字母挑出來(lái)，正好組成 “ZEUS”（宙斯），古希臘神話中的眾神之神，這樣在國(guó)際上交流時(shí)也容易溝通。

其二，從原來(lái)企業(yè)一張總的大表變成兩千多個(gè)經(jīng)營(yíng)體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體各自為自己的用戶創(chuàng)造價(jià)值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)。

其三，傳統(tǒng)損益表是事后分析，戰(zhàn)略損益表是事前算贏。每個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析都是分析過(guò)去的數(shù)據(jù)，木已成舟。我們現(xiàn)在做的是事先算贏，分析的是為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)做什么工作。由此概念帶來(lái)第二張表。

第二張表是日清表。做企業(yè)最頭疼的一件事是月初目標(biāo)定得很高，也很有競(jìng)爭(zhēng)力，但到月底核算發(fā)現(xiàn)差得很大。日清表的目的是預(yù)（計(jì)）實(shí)（際）零差距，保障把工作落實(shí)到每一天，對(duì)差距背后的問(wèn)題預(yù)先采取措施加以解決，避免到了最后難以挽回。

第三張表是人單酬表，經(jīng)營(yíng)的結(jié)果直接落實(shí)到每個(gè)人身上，宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”，這是我們現(xiàn)在最大的突破。人單酬表的重點(diǎn)就是“單”，不是內(nèi)部自定而是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力定的，而人要有能力來(lái)承接這個(gè)單，最后產(chǎn)生價(jià)值和薪酬掛鉤。很多企業(yè)包括海爾過(guò)去都是根據(jù)職務(wù)定薪，但人單酬的概念是，收入不在于職位高低，只和價(jià)值掛鉤。德魯克認(rèn)為，一個(gè)重視貢獻(xiàn)、為成果負(fù)責(zé)的人,不管職位多卑微,仍屬于“高層管理者”，反之，如果不對(duì)成果負(fù)責(zé)，即使職位再高也不是真正的高層管理者。

海爾的戰(zhàn)略損益表符合管理理論發(fā)展的第三個(gè)階段，三個(gè)階段分別是物本管理、人本管理、能本管理。物本管理顧名思義是以物為本、重物輕人，最有代表性的理論就是泰勒的科學(xué)管理，提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，也使人成了機(jī)器的附庸，主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性沒(méi)有了。為解決這一弊端就產(chǎn)生了人本管理，我認(rèn)為人本管理最出色的表現(xiàn)是日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，如TQM源于美國(guó)戴明博士，但美國(guó)企業(yè)缺少團(tuán)隊(duì)文化而未做起來(lái)。日本企業(yè)則將TQM發(fā)揮到極致，大大提升了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是那么突出了，重要原因是時(shí)代又往前發(fā)展了，進(jìn)入能本管理階段，最大的特點(diǎn)是以創(chuàng)新能力為核心體現(xiàn)出的人力資本的價(jià)值，將被管理者轉(zhuǎn)為特定領(lǐng)域的管理者。

為什么：為了將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織

為什么要人單合一

現(xiàn)在是用戶決定企業(yè)，而非企業(yè)決定用戶的時(shí)代，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度。人單合一模式是一個(gè)理想的選擇。

企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)存在信息不對(duì)稱。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)，所以廣告和促銷就很重要；但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶在網(wǎng)上可以看到所有企業(yè)的信息。想要跟上用戶點(diǎn)鼠標(biāo)的速度，首先要給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，能在第一時(shí)間對(duì)用戶的需求做出反應(yīng)。就像美國(guó)在戰(zhàn)爭(zhēng)中采用的信息化手段，一線士兵不僅是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，更是一個(gè)信息化的終端，把前線的信息在第一時(shí)間傳給總部，總部及時(shí)提供火力支持。這就帶來(lái)一個(gè)改變，過(guò)去是員工聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在變成員工聽(tīng)用戶的、企業(yè)聽(tīng)員工的。人單合一可以讓員工持續(xù)保持活力。

傳統(tǒng)模式的弊端表現(xiàn)在，企業(yè)會(huì)產(chǎn)生大企業(yè)病，員工則會(huì)懈怠。德國(guó)哲學(xué)家叔本華說(shuō)過(guò)，人生就像鐘擺，鐘擺的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就積極，欲望滿足了就會(huì)消極懈怠。企業(yè)提供的薪酬和職位總是有限的，員工到了某個(gè)階段一定會(huì)從欲望變成懈怠。人單合一雙贏模式對(duì)這個(gè)難題的解決方案是，給員工提供一個(gè)創(chuàng)新的空間和平臺(tái)，沒(méi)有職位和工資的高低，只有價(jià)值的大小。員工能力高低不在于領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)而是市場(chǎng)和用戶認(rèn)可，是自驅(qū)動(dòng)而非他驅(qū)動(dòng)。大部分員工會(huì)對(duì)此有信心，當(dāng)然想要不出力也可以多掙錢的的想法在人單合一的平臺(tái)上肯定實(shí)現(xiàn)不了，每個(gè)人能夠不斷自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。

為什么要成為“倒三角”組織

倒三角的組織結(jié)構(gòu)可將企業(yè)變成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)為兩張網(wǎng)。

第一張網(wǎng)是人單合一網(wǎng)。外部用戶個(gè)性化需求的網(wǎng)倒逼企業(yè)內(nèi)部員工形成對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)組織。用戶個(gè)性化需求是碎片化的，就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，企業(yè)也不能是單色的，倒三角組織體現(xiàn)的與用戶的零距離則能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

第二張網(wǎng)叫虛實(shí)網(wǎng)融合。虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)網(wǎng)就是企業(yè)的營(yíng)銷、服務(wù)和物流網(wǎng)。虛網(wǎng)要做實(shí)，實(shí)網(wǎng)要做深。虛網(wǎng)做實(shí)，就是像寶馬7系那樣，在設(shè)計(jì)階段就讓用戶在網(wǎng)上參與。所以低價(jià)只是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)之一，重要的是利用社交網(wǎng)絡(luò)與用戶共同創(chuàng)造需求。實(shí)網(wǎng)做深，就是深到村頭和社區(qū)。中國(guó)有64萬(wàn)個(gè)村，現(xiàn)在我們?cè)?0多萬(wàn)個(gè)村里有聯(lián)絡(luò)員和銷售終端，可以了解每個(gè)村民的不同需求，這就要求我們應(yīng)具備相應(yīng)的物流配送網(wǎng)。說(shuō)到底就是把所有的需求融合到一起。

我和美國(guó)著名的管理專家加里·哈默（Gary Hamel）進(jìn)行過(guò)探討，他對(duì)海爾組織變革非常感興趣，說(shuō)全世界大企業(yè)這么做的還很少見(jiàn)。為什么？因?yàn)轭嵏膊缓煤芸赡茏约壕涂迮_(tái)了。我也和IBM前CEO郭士納（Louis V. Gerstner, Jr.）探討過(guò)倒三角的組織結(jié)構(gòu)。他在做CEO的時(shí)候也很想這么做，但擔(dān)心兩個(gè)問(wèn)題：第一，倒三角之后，一線的員工得不到二級(jí)平臺(tái)后續(xù)及時(shí)的支持。第二，大家都去關(guān)注用戶需求，誰(shuí)來(lái)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的新機(jī)會(huì)？他講得非常有道理。海爾有三級(jí)經(jīng)營(yíng)體，一級(jí)直接面對(duì)用戶，二級(jí)是支持平臺(tái)，三級(jí)是戰(zhàn)略平臺(tái)，戰(zhàn)略平臺(tái)就是解決內(nèi)部的協(xié)同和發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)新機(jī)會(huì)的。

為什么要變革為戰(zhàn)略損益表

戰(zhàn)略損益表之所以冠以“戰(zhàn)略”二字，主要體現(xiàn)在它的用戶價(jià)值。以用戶價(jià)值為導(dǎo)向，克服了傳統(tǒng)損益表只知“是什么”而不知“為什么”的問(wèn)題。傳統(tǒng)損益表當(dāng)中數(shù)字相互之間的邏輯關(guān)系很清楚，但數(shù)與人之間卻沒(méi)有關(guān)系，即不能從差的數(shù)中找到人為的因素。

海爾的戰(zhàn)略損益表吸引了美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）的關(guān)注與合作。他們認(rèn)為海爾這種戰(zhàn)略損益表最大的不同是關(guān)注了表外資產(chǎn)，主要是人力資本和無(wú)形資產(chǎn)。我自己有個(gè)體會(huì)，一個(gè)企業(yè)不管資產(chǎn)多大多好，都不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，關(guān)鍵是運(yùn)作資產(chǎn)的人的能力。另外就是無(wú)形資產(chǎn)，例如誠(chéng)信。這兩條具備了之后，這個(gè)損益表就是用戶價(jià)值導(dǎo)向的損益表。

做什么：做一個(gè)時(shí)代企業(yè)

在回答了前兩個(gè)問(wèn)題的基礎(chǔ)上，“做什么”是我們的終極目標(biāo)，即讓企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)以保證可持續(xù)發(fā)展。

“人單合一”要實(shí)現(xiàn)自驅(qū)動(dòng)

自驅(qū)動(dòng)機(jī)制首先要有驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)，就是機(jī)會(huì)均等的平臺(tái)機(jī)制。古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句話說(shuō)得非常好：“公平即和諧。”中國(guó)春秋時(shí)代的莊子也有類似的話，“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的機(jī)制想得到公平的結(jié)果，永遠(yuǎn)不會(huì)得到真正的公平。

我們以競(jìng)單上崗和官兵互選，給每個(gè)人以平等的機(jī)會(huì)體現(xiàn)自身價(jià)值。競(jìng)單上崗給每個(gè)人平等的參與機(jī)會(huì)。“單”以及對(duì)應(yīng)的崗位擺在那兒，大家都可以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)有能力誰(shuí)上。競(jìng)單上崗以后也不是固定不變，在運(yùn)行過(guò)程中還可以官兵互選。因?yàn)槿藗兛赡軙?huì)懈怠，需要用官兵互選的機(jī)制保證動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)是機(jī)會(huì)均等，驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)是為追求動(dòng)態(tài)的一流目標(biāo)而不斷優(yōu)化人才?！逗暧^維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有一章標(biāo)題寫得非常好，叫做“世界就是你的研發(fā)部”。里面有一句話：“通過(guò)一個(gè)全球的協(xié)作平臺(tái)，儲(chǔ)備大量人才將只會(huì)是點(diǎn)幾下鼠標(biāo)就能搞定的事兒?！边^(guò)去有一些思維誤區(qū)，一定要高薪聘請(qǐng)外部或國(guó)外非常優(yōu)秀的人才，其實(shí)未必。目前我們?cè)谌蚋鞯赜形鍌€(gè)研發(fā)中心，研發(fā)人員都是當(dāng)?shù)厝?，不一定都是我們的雇員，我們和他們之間也可以是一個(gè)契約關(guān)系。要?jiǎng)?chuàng)造世界一流的目標(biāo)，就一定要整合到一流的人才，就必須是開(kāi)放的體系。

我們創(chuàng)造自主經(jīng)營(yíng)體符合這個(gè)要求，因?yàn)榫邆渥越M織的兩個(gè)要素：引進(jìn)負(fù)熵和正反饋循環(huán)。引進(jìn)負(fù)熵是為了促進(jìn)組織從無(wú)序到有序，更加充滿活力；負(fù)熵意味著一流的人才。正反饋循環(huán)即因果的正相關(guān)，因就是人，果就是市場(chǎng)目標(biāo)，形成一個(gè)良性的循環(huán)。

“倒三角”要做動(dòng)態(tài)平衡組織

傳統(tǒng)正三角組織可以很穩(wěn)定，但缺少活力。倒三角不穩(wěn)定，靜態(tài)的倒三角立不住，就像陀螺，必須不停地轉(zhuǎn)動(dòng)才能不倒，這需要兩個(gè)力—外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力。

外在驅(qū)動(dòng)力來(lái)自用戶個(gè)性化需求。一般企業(yè)，包括海爾過(guò)去不是為用戶而是為倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)，先生產(chǎn)后銷售?，F(xiàn)在海爾轉(zhuǎn)變成零庫(kù)存下的即需即供模式，研發(fā)人員不是研發(fā)產(chǎn)品而是研發(fā)市場(chǎng)需求，而不像過(guò)去研發(fā)出產(chǎn)品賣不出去與我無(wú)關(guān)。營(yíng)銷人員需在產(chǎn)品不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產(chǎn)，取消倉(cāng)庫(kù)，全流程都必須圍著用戶個(gè)性化需求轉(zhuǎn)動(dòng)。

內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力來(lái)自全員與用戶的契約。沃頓商學(xué)院的邁爾教授（Marshall Meyer）多年跟蹤研究海爾模式，他曾提出海爾模式能讓美國(guó)人也接受。美國(guó)企業(yè)文化是契約文化，核心是委托代理激勵(lì)契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權(quán)激勵(lì)契約鼓勵(lì)代理人為其創(chuàng)造利潤(rùn)，這種期權(quán)激勵(lì)容易帶來(lái)短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個(gè)員工都和用戶簽訂契約，這樣就會(huì)變成整體內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。

倒三角體現(xiàn)的是用戶驅(qū)動(dòng)和自驅(qū)動(dòng)機(jī)制。我認(rèn)為從管理角度看可能有三個(gè)層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機(jī)制。正如諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、被稱為“機(jī)制設(shè)計(jì)之父”的美國(guó)教授赫維茨（Leonid Hurwicz）所說(shuō)：一個(gè)好的機(jī)制必須具備兩個(gè)條件，參與約束和激勵(lì)相容約束。參與約束，就是用機(jī)制驅(qū)動(dòng)使人自愿參與；激勵(lì)相容的機(jī)制體現(xiàn)的是行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合。激勵(lì)相容約束的對(duì)立面是激勵(lì)不相容。有的人正如培根（Francis Bacon）所說(shuō)，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”，在現(xiàn)實(shí)中由于機(jī)制設(shè)計(jì)不當(dāng)，這種情況并不少見(jiàn)。激勵(lì)相容則讓每個(gè)人想得到的和企業(yè)想得到的、用戶想得到的是一致的。

戰(zhàn)略損益表要讓每個(gè)人成為自己的CEO

德魯克認(rèn)為在信息化時(shí)代，企業(yè)就應(yīng)該讓每個(gè)人都是自己的CEO。在海爾這意味著讓每個(gè)人成為主人，不是被報(bào)表所左右，而是以戰(zhàn)略損益表為平臺(tái)發(fā)揮每個(gè)人的聰明才智和最大潛能。

這個(gè)模式如果做成功，應(yīng)該可以融合世界上不同的文化，我們正在嘗試慢慢走向世界。海爾在國(guó)外有很多工廠和貿(mào)易公司，第一步是先復(fù)制到日本。去年我們兼并三洋家電后，把人單合一雙贏管理模式推行過(guò)去，一開(kāi)始和日本的年功序列工資及團(tuán)隊(duì)精神不相容，但現(xiàn)在他們逐漸接受了，每個(gè)人都和公司簽訂明確的目標(biāo)承諾契約。為此我們做了很長(zhǎng)時(shí)間的溝通，并在不違反日本法律的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬制度的創(chuàng)新。這種變革讓日本員工也認(rèn)識(shí)到自己有能力去完成市場(chǎng)的訂單，而不是像原來(lái)那樣等著上級(jí)下達(dá)任務(wù)。在歐洲和美國(guó)的當(dāng)?shù)毓疽苍谥饾u接受這個(gè)模式。

我們探索人單合一雙贏管理模式以來(lái)，在市場(chǎng)上已初步顯現(xiàn)成果，從品牌、利潤(rùn)、現(xiàn)金流角度看都卓有成效。西方管理學(xué)家也非常關(guān)注海爾的探索和實(shí)踐，戰(zhàn)略大師邁克爾·波特（Michael Porter）和加里·哈默都從戰(zhàn)略層面上認(rèn)可海爾模式創(chuàng)新的方向，但他們也都認(rèn)為繼續(xù)探索下去將遇到很大的挑戰(zhàn)；許多學(xué)者從管理理論發(fā)展演變的角度認(rèn)為海爾模式是對(duì)傳統(tǒng)管理的突破，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新；也有意見(jiàn)從公司治理的角度認(rèn)為，海爾的自主經(jīng)營(yíng)體管理模式本質(zhì)上是一種自主治理模式。

雖然前面的道路非常艱難，我們的創(chuàng)新理念也會(huì)堅(jiān)定不移。管子說(shuō)過(guò)：“執(zhí)一不失，能君萬(wàn)物”，所以我們的探索仍會(huì)一如繼往。正如一位中國(guó)哲人所言，“只要找對(duì)路，就不怕路遠(yuǎn)”。