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 (口碑家電網(wǎng)-2012-7-20)   上一篇大概說了下為什么中國企業(yè)不能模仿IBM，這篇再談談3M，它的問題要比IBM簡單多了，但要比GE復雜一點兒。歸結(jié)起來就是它的創(chuàng)新氛圍勝過同行一籌。單以創(chuàng)造力而論，蘋果也要甘拜下風，即便連學術(shù)界和藝術(shù)界也計算在內(nèi)，也只有斯坦福，貝爾實驗室，和早年的迪士尼能與之相比。它的創(chuàng)新與人才培養(yǎng)模式也與眾不同，雖然我們的企業(yè)成年累月地把創(chuàng)新掛在嘴邊，但它們的“創(chuàng)新”，“開放”，“提升用戶價值”與“我要發(fā)財”一樣抽象。高科技工業(yè)園區(qū)也建了不少，但我們看到的只是宏偉的建筑，沒見著幾款在世界上領導潮流的“中國制造”，其實只要把中國企業(yè)的創(chuàng)新模式反過來，就是3M的成功之道。

3M的每一項發(fā)明都像窮則思變

排除被反壟斷法拆分的標準石油，3M是世界上多元化最成功的企業(yè)，我最早接觸它是清潔劑，現(xiàn)在我家用的空氣凈化器也是它自己設計的產(chǎn)品。它免除因品類和規(guī)模擴張所導致規(guī)模風險的辦法有三，一是沒有絕對的核心產(chǎn)業(yè)；二是即便短暫形成了核心產(chǎn)業(yè)，公司也會在它衰落之前轉(zhuǎn)手賣掉；三是由于沒有占據(jù)統(tǒng)治地位的部門，因此所有部門上到主管下到普通員工都可以參與新品研發(fā)。與斯坦福和Google的思路相同，它給員工創(chuàng)造了一個相對寬松的“體制內(nèi)創(chuàng)業(yè)”環(huán)境，你利用職務之便搞研發(fā)也可以（賣了錢給公司返利），你擱下本職工作搞副業(yè)也行，在一線搞創(chuàng)新的員工很少受到行政命令的壓力，他們的發(fā)明也不必強行與市場接軌，于是新產(chǎn)品，新點子百年來源源不絕。

3M的發(fā)明故事網(wǎng)上流傳甚廣，在此不贅述了。我想強調(diào)的是，它的每一項創(chuàng)新都是為了解決某個產(chǎn)品的某個具體問題，它不必像GE那樣不停開創(chuàng)新的行業(yè)，通常是別家把成品做出來，也已經(jīng)商品化了，它再加個專利技術(shù)上去將市場做大，這樣一來由3M專利刺激出來的市場收益就全歸自己所有了，我稱之為“增值創(chuàng)新”，這部分收入往往比原始創(chuàng)新大得多。創(chuàng)新動機是：不增值就無法擠進某個新興市場，而它原來的核心業(yè)務又很難在遠期保值，可謂切切實實的“窮則思變”。

賺了錢就不知不覺完成了多元化

我們的多元化很少有成功的，因為我們的管理者在設計戰(zhàn)略時都是在那里空想，從每年新上市的產(chǎn)品特征就能看出來，他們制定戰(zhàn)略很少考慮以下問題，即：為什么我的產(chǎn)品其他人做不了？在品類相同的情況下，消費者憑什么買我的不賣競爭對手的？我和其它廠商如何將一個小市場做起來，并且我的利潤總是大過別人？這些問題的核心就是要么制造壁壘，要么開源后保持領導地位。如果企業(yè)在研發(fā)和設計階段沒有把握滿足其中任何一個，它的研發(fā)和多元化就是盲目的，不敢說一定失敗，但難成大器，一當補貼和政策退出，或者市場徹底開放，就會立即陷入虧損境地。

3M正好相反，如上所說，3M的發(fā)明都極有針對性，藍海在產(chǎn)品尚在概念階段就已經(jīng)基本形成了，不必刻意砸錢開拓，而只需順勢而為。這也和中國企業(yè)對藍海的理解不同，我們總以為藍海是一種“戰(zhàn)略”，所以應該是“制定”出來的。3M所有成功的發(fā)明都是既有優(yōu)勢業(yè)務的擴展，它用自然而然的技術(shù)延伸，甚至“腦筋急轉(zhuǎn)彎”擴張了市場邊界，加之它的產(chǎn)品老百姓都買得起，都用得著，所以能夠一次次以極低的開發(fā)成本賺取巨額利潤。這與IBM動輒幾億，幾十億的研發(fā)費形成鮮明對比，所以盡管二者同為在技術(shù)上，模式上遙遙領先的行業(yè)領袖，但IBM成就的是長期壟斷（世襲罔替），而3M要靠不斷推出具有壓倒性優(yōu)勢的新產(chǎn)品重新樹立霸主地位（強者恒強）。

可不管怎么說，他們都一直贏就是了。我們的企業(yè)如果想復制人家的成功，就要找到最適合自己的技術(shù)，市場，研發(fā)和商業(yè)模式 – 我指的不是山寨，而且某位老兄說的“先抄襲，再超越”是一定不靠譜的，因為在產(chǎn)業(yè)界一旦讓競爭對手握有標準和規(guī)則，除非你能用新標準取而代之，其它所有人都休想翻身?！?/span>C.C】