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最近我們走訪了美的生活家電事業(yè)部，我們的探營(yíng)和人物訪談刊出后收到了不少網(wǎng)友來(lái)信和留言，社區(qū)里分成兩派，一類是以口碑達(dá)人為代表的專業(yè)級(jí)消費(fèi)者，他們關(guān)注的重點(diǎn)是美的如何適應(yīng)新的商業(yè)模式，各事業(yè)部之間如何協(xié)調(diào)，如何進(jìn)行復(fù)雜的整合營(yíng)銷與預(yù)算提案；另一類是對(duì)具體家電產(chǎn)品和定價(jià)感興趣的普通消費(fèi)者，他們想知道美的轉(zhuǎn)軌在銷售末端究竟意味著什么，它進(jìn)而如何協(xié)調(diào)與渠道和用戶之間的關(guān)系。帶著這些或?qū)I(yè)，或感性的提問(wèn)，我們與美的事業(yè)部的相關(guān)負(fù)責(zé)人，以及一線員工進(jìn)行了開(kāi)放而深入的交流。

分公司失去決策權(quán)

我們已經(jīng)在口碑探營(yíng)和口碑人物兩個(gè)欄目里論證了美的對(duì)新模式適應(yīng)良好，幾乎完成了“無(wú)損轉(zhuǎn)型”，它表明美的產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有被削弱，經(jīng)銷商也普遍看好美的品牌的長(zhǎng)期回報(bào)前景，而將之視作安全的投資。我們的報(bào)道贏得了網(wǎng)友們的一致好評(píng)，但也要求我們“別凈挑好的說(shuō)”，畢竟沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)，哪種模式盡善盡美，它要時(shí)不時(shí)地閃現(xiàn)出幾點(diǎn)雜音，從而使規(guī)模和利潤(rùn)，廠家與渠道自始至終趨向于非對(duì)稱的，動(dòng)態(tài)的均衡，為企業(yè)迎接下一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)打下牢固的根基。

公平講，雖然事后證明美的轉(zhuǎn)型是成功的，但在決策之初管理層承擔(dān)著不小的風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)內(nèi)學(xué)者當(dāng)時(shí)普遍認(rèn)為此番改制“利弊參半”。它的改動(dòng)太大了，引發(fā)了兩個(gè)關(guān)鍵性變革，一是總計(jì)使三萬(wàn)名員工流入社會(huì)，當(dāng)然很大一部分是對(duì)之前“樂(lè)觀擴(kuò)張主義”的修正。二是基本上剝奪了分公司的權(quán)限，使之從工貿(mào)下降為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，它也不享有就生產(chǎn)與營(yíng)銷向總部提案的權(quán)利。

國(guó)內(nèi)的管理學(xué)家多數(shù)將事業(yè)部體制下的分公司定義為“統(tǒng)籌事業(yè)部集群的再?zèng)Q策機(jī)構(gòu)”，比如微軟和高盛的大區(qū)主管，比如GE或GM董事會(huì)下屬運(yùn)營(yíng)委員會(huì)的執(zhí)行副總裁。我們的企業(yè)倒用不著再建立一個(gè)獨(dú)立財(cái)務(wù)委員會(huì)來(lái)批準(zhǔn)預(yù)算那么復(fù)雜，但事業(yè)部之間關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的捆綁銷售，促銷，宣傳乃至設(shè)計(jì)生產(chǎn)，還是應(yīng)該有整體的戰(zhàn)略布局，海爾工貿(mào)權(quán)力之大自不待言，格力分公司也握有營(yíng)銷和捆綁銷售的自決權(quán)，這兩家企業(yè)轄下部門(mén)的靈活性是美的分公司望塵莫及的，盡管它們的運(yùn)營(yíng)成本美的也一樣望塵莫及（笑）。

是否將受制于渠道？

我個(gè)人給出的答案是在短期不會(huì)，在長(zhǎng)期還要看資本收益率，品牌價(jià)值，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的綜合指標(biāo)。美的方面坦言“如今的熱點(diǎn)促銷也難變出花樣”，但事實(shí)上我們都很清楚，一家企業(yè)所能采用和借鑒的促銷與宣傳手段，是要受到企業(yè)體制和商業(yè)模式制約的。比如洋河集團(tuán)賴以成名的“盤(pán)中盤(pán)”模式，或者加多寶集團(tuán)和微軟帝國(guó)的定點(diǎn)推銷，人海戰(zhàn)術(shù)在美的就不能奏效。美的分公司既不能策劃這些活動(dòng)，更無(wú)權(quán)雇傭銷售人員去寫(xiě)字樓，大企業(yè)里推銷小家電產(chǎn)品，盡管美的的解釋是“小家電個(gè)性定制和推銷的成本過(guò)高，我們還是更依賴傳統(tǒng)渠道”，但沒(méi)有投入當(dāng)然沒(méi)有產(chǎn)出，因分公司決策權(quán)過(guò)小而錯(cuò)失的銷售機(jī)會(huì)不免令人遺憾。

放棄自有渠道，就要將賭注下在賣(mài)場(chǎng)和電商方面，前者過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，后者充滿變數(shù)。郭總也承認(rèn)，賣(mài)場(chǎng)搞促銷我們也得跟進(jìn)，表面上看似乎是被“挾持”了，但往更深層次想，下注賣(mài)場(chǎng)這一渠道深度整合的行為近似于合資聯(lián)營(yíng)，是賣(mài)場(chǎng)統(tǒng)一向消費(fèi)者負(fù)責(zé)，出了問(wèn)題消費(fèi)者一定找賣(mài)場(chǎng)扯皮，蘇寧國(guó)美將廠店結(jié)合成一個(gè)虛擬品牌，因此無(wú)論廠家有多強(qiáng)的議價(jià)權(quán)，它都不可能凌駕于這套體制之上，因此就要做好偶爾用利潤(rùn)換規(guī)模的準(zhǔn)備，因?yàn)闊o(wú)論消費(fèi)者售后服務(wù)找誰(shuí)扯皮，美的都決不能允許消費(fèi)者為雙方的渠道整合買(mǎi)單?！?/span>C.C】