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海爾從1998年開始流程再造，到今年已接近完成。流程再造源于張瑞敏對企業(yè)生命周期和生存理論的理解，將之本土化為“海爾模式”，就是要不斷否定過去的成就，挑戰(zhàn)既往的成功模式，使頑固退化保平安的思想，更使“利益集團”在海爾無立錐之地。

“人單合一雙贏模式創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)時代世界知名品牌” - 這句標語非常有名，它定義了流程再造的最終結(jié)果，也就是海爾的企業(yè)目標。張首席的看法是，企業(yè)存在的唯一理由是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，而不是維系自身的生存，追求無目的生存就不是企業(yè)，而是官僚組織。

但張瑞敏對“名牌”的理解也與眾不同，他的名言是“下棋找高手，國內(nèi)無名牌”。這意味著海爾要成為擴張型企業(yè)，管理必須隨著規(guī)模增長進化，不斷創(chuàng)業(yè)，一次次流程再造，并且每次再造承擔的風險都更大，但絕不會比拒絕擴張的風險更大。

“讓每個人成為自己的CEO”，即實現(xiàn)扁平化管理，構(gòu)建以充分分權(quán)為前提的“自主經(jīng)營體”，目前來看這個策略很成功，問題是，張瑞敏認為創(chuàng)新必定包括了對以往成績，模式的否定和揚棄。而這座博物館里陳列的所有榮譽都是靠過去的模式獲得，靠這些榮譽和圍繞它們形成的文化可以激烈人，凝聚人，啟發(fā)人，但是相應地，也會被對過往的留戀所束縛。張首席的破題之道，是對年輕干部下注，“人人是人才，賽馬不相馬”，先給年輕人搭建一個公平競爭的平臺，然后周而復始地參加預賽，半決賽，決賽，使公司永遠掌握在擁有創(chuàng)業(yè)激情的人手里。內(nèi)部競爭，擇優(yōu)上崗再與到期離任的輪崗制度結(jié)合起來，就能有效抵御大企業(yè)病的侵襲。

SBU，即戰(zhàn)略事業(yè)單位，是保住創(chuàng)業(yè)激情的制度條件，讓海爾集團內(nèi)幾千個獨立經(jīng)營的小團體與市場接軌，而不是卷入山頭斗爭，不是把腦筋用在迎合領導，和想法設法維持小派系生存上面。

海爾制度管理最精髓的部分是這個“倒三角結(jié)構(gòu)”。據(jù)了解，海爾管理人員的平均年齡26歲，職工32歲，這是它保持創(chuàng)業(yè)激情的秘密。為什么要持續(xù)創(chuàng)業(yè)，而不能守江山呢？張首席說，因為你想守也守不住，海爾必須趕在市場需求被所有企業(yè)感知前搶先求變，這就必須最大限度發(fā)揮員工和各級管理者的主觀能動性，從制度上講也就是分權(quán)，一個敏感話題是：在分權(quán)體制下，領導應該起什么作用？

張瑞敏給出的答案非常驚人，他說：“領導的作用是為員工提供資源和服務?！边@意味著，起碼從張首席自己的角度，的目標是使整個領導層由統(tǒng)治階級，轉(zhuǎn)型為給員工提供機會和保障的“創(chuàng)業(yè)平臺”，從而在工商業(yè)領域搶先實現(xiàn)“官僚公仆化”的憲政理想。

海爾的流程再造還沒有最終完成，但他認為無非有兩種效果，一是普通員工和基層干部創(chuàng)造力爆發(fā)，使企業(yè)勞動生產(chǎn)力有了持續(xù)提升；二是海爾不再適合當養(yǎng)老院，每年都沒有突出成績的老領導將被干勁兒十足的年輕人輕易取代，從而以更高的頻率完成新陳代謝?！?span>C.C】