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海爾全球化品牌戰(zhàn)略的成功也吸引了外國(guó)媒體，同行的關(guān)注，Chinsquare也撰文分析了為什么一個(gè)外來(lái)企業(yè)能成為歐洲五大名牌，“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”顯然讓西方人受到震動(dòng)，因?yàn)楹栐诤Ｍ馐袌?chǎng)一直奉行本土化和區(qū)域差異化的產(chǎn)品戰(zhàn)略，從以產(chǎn)品帶品牌逐漸過(guò)渡到產(chǎn)品和品牌同步建設(shè)，而將最終實(shí)現(xiàn)集中設(shè)計(jì)，外包生產(chǎn)，以高品牌附加值整合全球資源的企業(yè)目標(biāo)。

海爾全球化戰(zhàn)略是波特理論的成功示范

Monitor在2012年的弱勢(shì)表現(xiàn)給了很多行家抨擊波特理論的口實(shí)，有些專家也借抨擊波特指桑罵槐地貶低中國(guó)家電企業(yè)的全球化戰(zhàn)略，比如郎咸平就在TCL剛與湯姆遜簽訂并購(gòu)協(xié)議時(shí)就宣布其“必然失敗”，2年后果然被清算且被判處巨額罰款，于是中國(guó)媒體，各路專家對(duì)走出國(guó)門總路線的態(tài)度一致轉(zhuǎn)為“不可為”。

只有張瑞敏從1998年提出出國(guó)創(chuàng)牌的口號(hào)之后就矢志不渝，他對(duì)媒體引用波特學(xué)說(shuō)解釋海爾的思路，即全球化是不可阻擋的歷史潮流，中國(guó)一旦加入世界貿(mào)易組織，成員都要廢除貿(mào)易壁壘，所以你不走出去，別人也會(huì)走進(jìn)來(lái)，那些世界家電巨頭將憑借資本和技術(shù)優(yōu)勢(shì)吃掉我們。

海爾不僅在關(guān)鍵時(shí)刻抵擋住被洋品牌溢價(jià)并購(gòu)的誘惑，而且敢于深入這些巨型企業(yè)的后方與之爭(zhēng)奪市場(chǎng)，并能根據(jù)外部形勢(shì)的變化調(diào)整經(jīng)營(yíng)方針和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，營(yíng)銷策略，從而將波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》的精髓發(fā)揮到極致，這與德國(guó)大眾上世紀(jì)七八十年代在巴西，中國(guó)的本土化戰(zhàn)略，與麥當(dāng)勞在日本的本土化戰(zhàn)略如出一轍。

市場(chǎng)主導(dǎo)與全球化戰(zhàn)略互為支撐

中國(guó)那些所謂的“專家”對(duì)海爾全球化的批評(píng)主要集中在“競(jìng)爭(zhēng)力不足，應(yīng)先立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)”，這種觀點(diǎn)在WTO紅利消失以后不攻自破。走出去不僅可以繞過(guò)壁壘，而且能以更低的成本整合西方發(fā)達(dá)國(guó)家的行業(yè)資源，在人才和技術(shù)領(lǐng)域互通有無(wú)，這是極有遠(yuǎn)見(jiàn)的一步棋。就連激進(jìn)批評(píng)中國(guó)企業(yè)全球化的郎咸平也不得不承認(rèn)，雖然名為“制造企業(yè)”，但純粹的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)只能創(chuàng)造百分之十幾的利潤(rùn)，剩下的8成利潤(rùn)由設(shè)計(jì)，營(yíng)銷，物流貢獻(xiàn)，它們才是真正使企業(yè)獲得區(qū)隔性優(yōu)勢(shì)的所謂“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，因此平均三倍于內(nèi)地的工資根本不構(gòu)成中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造高附加值的障礙，正相反，這是我們進(jìn)行不斷創(chuàng)新的最大驅(qū)動(dòng)力。

外國(guó)那些所謂的“專家”對(duì)波特理論的批評(píng)主要集中在“將企業(yè)擺在戰(zhàn)略核心位置，而忽視了用戶多樣化的個(gè)性需求”。海爾開(kāi)拓海外市場(chǎng)所獲得的巨大成就，證明這類指責(zé)一樣是文不對(duì)題，與創(chuàng)牌不同，海爾的產(chǎn)品戰(zhàn)略根據(jù)外部環(huán)境，比如市場(chǎng)，政治制度，文化風(fēng)俗，乃至基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度和氣候條件的變化而變化。海爾提出網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，一來(lái)是為了方便整合行業(yè)資源，弱化企業(yè)邊界；二來(lái)更準(zhǔn)確把握用戶需求，更迅速對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)。

起碼從商業(yè)邏輯和現(xiàn)階段海爾的執(zhí)行力度來(lái)看，海爾第五階段網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略應(yīng)該沒(méi)有失敗的理由。它不是一個(gè)拔高的標(biāo)準(zhǔn)，而是基于已經(jīng)取得的成果，組織架構(gòu)和經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，對(duì)企業(yè)短期未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力做出的有效預(yù)期?！?span>C.C】