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    企業(yè)不吝惜營銷投入，它們擔心的只是不能獲得與之匹配的社會效益和經(jīng)濟回報，為此我們采訪了紅橡互動傳媒的營銷總監(jiān)林堅，請他談一談目前企業(yè)營銷面臨的主要困難，和應對困局的辦法。

    整合營銷建立在企業(yè)間戰(zhàn)略級合作關系之上

    如今很多推廣和咨詢公司的日子都不好過，認為在收縮型市場中，企業(yè)反感在營銷上過大投入，企業(yè)與供應商都更滿足于成本低廉的交易型銷售，因為既然企業(yè)出售的產(chǎn)品和推廣公司所提供的服務都是同質(zhì)化的，即，你具備的功能我也能具備，或我至少增加百分之幾的投資就能立即具備;你有的服務我也能夠提供，或只要增加百分之幾的銷售人員或培訓經(jīng)費就可以搶走你的客戶，雙方似乎沒有必要為這種關系投入更多資源。

    但林堅不同意這樣的觀點，他認為企業(yè)無論大小，在面對銷售額和利潤下降時都會反思交易型銷售的效果，而應認真考慮將資源轉(zhuǎn)移到以客戶需求為中心的顧問型銷售上去。作為行業(yè)領先者，紅橡和奧美這樣的企業(yè)與客戶建立的都是戰(zhàn)略級合作關系，他們在前期銷售過程中的巨大投入，是無法通過單次業(yè)務或產(chǎn)品兜售就能收回成本，他們還必須與客戶分擔風險，而相應地，紅橡和奧美也憑借與客戶的強大粘合力，甚至比用戶自己更了解業(yè)務危機的實質(zhì)和潛在風險，從而有針對性地為客戶提出全套解決方案。

    銷售的精髓是，從CEO到客戶經(jīng)理全體動員

    林堅還結(jié)合自身多年來豐富的營銷推廣經(jīng)驗，深刻批判了國內(nèi)顧問型銷售所熱衷的“獵人-農(nóng)夫模式”。他向我們指出，明星銷售員當然是企業(yè)的核心競爭力，但紅橡絕不會為了擴大業(yè)務而盲目增加農(nóng)夫型銷售人員在整個營銷團隊中的比例，因為所謂“整合營銷”的目的是要通過與客戶的深度合作了解和挖掘并掌握更大需求，如果在明星銷售員將新客戶“拿下”后，就將業(yè)務轉(zhuǎn)移給資質(zhì)平庸的新人，甚至月薪2000元的實習生，這樣的業(yè)務就在素質(zhì)和道德層面與“黑公關”無異了。

    從企業(yè)的角度，你只是被對方的頂級銷售員“公關”成功，至于服務卻換成了二三流的團隊，無非是組織些活動，發(fā)幾篇小學生作文水平的公關稿，跟競標時吹得天花亂墜的PPT方案相去甚遠;從推廣公司的角度，二三流的服務團隊光靠發(fā)稿子根本無從挖掘企業(yè)的進一步需求，無力維護客戶利益，更談不上提升客戶價值，這種所謂“推廣”活動最終促進的就只有明星銷售員的利益，推廣公司很難從接下來的業(yè)務里收回前期銷售的成本投入。

    林堅介紹，紅橡互動傳媒不會只讓一兩個銷售人員去維護和拓展客戶關系，它在組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務運作上更像諸如麥肯錫，波士頓那樣的咨詢集團，紅橡銷售員的功能不是傳遞價值，而是深入到客戶的業(yè)務體系中，為用戶創(chuàng)造價值，所以它不可能采用“獵人-農(nóng)夫”那套近似于忽悠的銷售模式，他深知忽悠客戶就是忽悠自己的道理，因為你很難再從對服務標準日漸苛刻的采購方那里得到大合同了。

    紅橡對待戰(zhàn)略合作的客戶都是從CEO到一般業(yè)務員全員上陣，雙方的職能部門是相互咬合在一起的，很多產(chǎn)品開發(fā)計劃甚至是由紅橡的顧問團隊提出，再與客戶共同討論和投資，這種新式的銷售和推廣方式，正在隨著紅橡，奧美，麥肯錫的成功日漸變得時髦起來，相信它在國內(nèi)成為行業(yè)通用標準也只是時間問題。[C.C]