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    面對一個異常殘酷的充分競爭市場，海爾必須改變，這是它的宿命，也是這家公司最富有刺激性的地方。就時(shí)間跨度而言，從1998年算起，海爾的流程再造已經(jīng)持續(xù)15年。就深度與廣度而言，海爾的變革在中國企業(yè)史上也是比較少見的。

     2012年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)收入1631億元，凈利潤為90億元，連續(xù)4年成為全球白色家電第一品牌。不過，海爾的主要競爭對手美的與格力的營業(yè)收入都已經(jīng)突破1000億元。考慮到海爾集團(tuán)的業(yè)務(wù)還涵蓋房地產(chǎn)、個人數(shù)碼產(chǎn)品、整體廚房，海爾在家電領(lǐng)域的壓力仍然不小。

    張瑞敏說過：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。這句話的意思其實(shí)就是“時(shí)代永遠(yuǎn)在變化，只有適應(yīng)時(shí)代的企業(yè)才能生存”。從“金字塔結(jié)構(gòu)”到“倒金字塔結(jié)構(gòu)”，再到“節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”，這些變動都基于張瑞敏內(nèi)心深處的擔(dān)憂與不安，他希望海爾盡可能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

    海爾一直在推進(jìn)“人單合一”，希望每個人都可以面向用戶，每個人都可以整合外部資源?，F(xiàn)在海爾走到哪一步了？至少在市場層面，原來全國、省、市、縣四級都有人，現(xiàn)在省和市一級都去掉了，直接到縣一級，縣一級團(tuán)隊(duì)還不能超過7人。經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定也不一樣了。原來單純以銷售量增長為目標(biāo)，現(xiàn)在一個縣有100萬用戶，海爾如果要占30%的市場份額，就要有30萬用戶。

    一個大的背景是，從2009年開始，家電下鄉(xiāng)政策持續(xù)了4年。各大家電企業(yè)紛紛加強(qiáng)終端渠道建設(shè)，海爾、美的、格力、海信在三四級市場的渠道布點(diǎn)都是在家電下鄉(xiāng)實(shí)施過程中完善的。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2012年位列家電下鄉(xiāng)銷售額前三的企業(yè)分別是海爾（250.5億元）、格力（189.8億元）、海信（172.1億元），合計(jì)占家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品銷售總額的28.5%。

    海爾的8萬多名員工變成2000多個自主經(jīng)營體，扁平化意味著企業(yè)中層的逐步消失?！霸瓉砀鱾€層級的人，要么到下面去就職，要么覺得干不了離開。確實(shí)經(jīng)過了一段時(shí)間，那段時(shí)間非常麻煩。這些人在社會上很難受，回家以后，老婆會問是不是犯錯誤了，或者出了什么事，要不然怎么會下來？現(xiàn)在這一步已經(jīng)完成了，目前的問題是協(xié)同。以前有一級一級的領(lǐng)導(dǎo)，部門之間不協(xié)同，領(lǐng)導(dǎo)可以把大家叫到一塊兒商量?，F(xiàn)在用利益把大家拴在一起，就會有掉鏈子的現(xiàn)象?！?/span>

    為此，除了在自主經(jīng)營體之間設(shè)定共同的目標(biāo)倒逼機(jī)制，“一榮俱榮，一損俱損”，事前預(yù)案也很重要。不同的自主經(jīng)營體承擔(dān)什么責(zé)任，需要在哪些方面協(xié)同，如何分配超額利潤，這些都要事先確定好。

     12年前，海爾冰箱在美國賣120美元一臺，現(xiàn)在賣1600美元一臺，正在研發(fā)的最新款冰箱，將賣2000美元一臺。最新款冰箱的研發(fā)團(tuán)隊(duì)是在美國找的，類似的研發(fā)團(tuán)隊(duì)與海爾是一種契約關(guān)系，他們不屬于海爾（海爾美國目前只有400多名雇員），只是在研發(fā)完成后分享收益。

    張瑞敏認(rèn)為馬云做的非常不錯，平臺充分開放，各方面力量聚集在了一起?；ヂ?lián)網(wǎng)有三大平臺：信息交互、支付、物流跟蹤。對海爾來說，信息交互平臺意味著消費(fèi)者參與設(shè)計(jì)。比如彩電制造模塊化后，用戶可以像搭積木一樣選擇不同的模塊來組裝。針對不同的房型，用戶可以自由選擇家電的組合。另外，“和其他企業(yè)甚至電商相比，我們還有一個優(yōu)勢，就是我們的配送系統(tǒng)。海爾在全國的網(wǎng)絡(luò)非常大，可以打通‘最后一公里’，一直配送到家。”

    “過去用戶只是產(chǎn)品的購買者，現(xiàn)在要把用戶變成既是購買者又是開發(fā)者。我們內(nèi)部有一個具體的考核指標(biāo)，就是研發(fā)人員研發(fā)出來的產(chǎn)品，從生產(chǎn)線下線以后，就要有多少用戶。一般企業(yè)的產(chǎn)品從生產(chǎn)線下線以后進(jìn)中央倉庫，或者進(jìn)各地的倉庫。我的要求是不進(jìn)倉庫，直接送到用戶家里去。要做到這一點(diǎn)，事先就要有用戶的參與?！?/span>

    “開放”“外包”“用戶參與”這些概念不算新奇，海爾只是眾多盡力與這些詞匯結(jié)合的廠商中的一員。在張瑞敏看來，改革開放之初，企業(yè)要成功必須抓住時(shí)機(jī)。“要冒險(xiǎn)的地方比較多，改革開放有很多機(jī)遇，你要抓住，對你來說風(fēng)險(xiǎn)比較大，但不一定會成功。”而在1985年“砸冰箱”事件過去28年后的今天，“你必須跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，原來成功的經(jīng)典的東西，今天可能都要拋棄掉。如果說原來做的不錯，成功了，還按照原來的思路走，今天一定走不出去。”

    按照德魯克的說法，企業(yè)家精神意味著視變化為常規(guī)和健康的表現(xiàn)，社會中的主要工作（尤其是經(jīng)濟(jì)方面）應(yīng)該是標(biāo)新立異而不是錦上添花，而海爾的國際化征程，最能體現(xiàn)這種“標(biāo)新立異”。

    除了“先難后易”的國際市場進(jìn)入策略，海爾與其他中國企業(yè)相比還有三點(diǎn)不同。首先，海爾是創(chuàng)牌，很多中國企業(yè)是貼牌。20世紀(jì)80年代末90年代初，海爾的冰箱剛剛開始出口美國市場，當(dāng)?shù)匾晃唤?jīng)銷商對張瑞敏說，海爾的產(chǎn)品在美國賣的不錯，如果不貼海爾的牌子，貼他的牌子，可以把價(jià)格提高，把銷量擴(kuò)大。張瑞敏認(rèn)為，如果那樣做，當(dāng)時(shí)可以得利，但是永遠(yuǎn)也創(chuàng)不出自己的品牌。“我們堅(jiān)持要創(chuàng)品牌，國際上有一個規(guī)律，在母國之外創(chuàng)立品牌，大約要賠8年的錢，我們出去也差不多?！?/span>

    其次，海爾在國際市場建立了本土化的平臺，而很多中國企業(yè)走出去以后，還是照搬國內(nèi)的做法?！昂帽纫粋€人在國內(nèi)中餐做的好，到國外以后還用做中餐的辦法做西餐。”海爾以縫隙產(chǎn)品（如小型冰箱、學(xué)生用冰箱）打入美國市場，如今已經(jīng)開始整合美國資源為己所用。

    最后，海爾正在和當(dāng)?shù)匚幕诤?。張瑞敏說：“中國文化是群體主義，美國文化是個人主義，個人主義鼓勵創(chuàng)新，群體主義壓制創(chuàng)新。要將兩者融合，其實(shí)挺難。”但他后來想了一下，覺得跨文化跨的還是一些表面的東西，本質(zhì)其實(shí)都一樣：“德國哲學(xué)家康德說：‘人是目的，不是工具’。你只要不把人當(dāng)工具，把他當(dāng)目的，就可以了?！?/span>

    有一次張瑞敏去美國，有美國人對他說：“我們不怎么喜歡你們的產(chǎn)品，主要是門的設(shè)計(jì)?！睆堈f：“你看我們的冰箱門，內(nèi)側(cè)有放雞蛋的地方，用了非常漂亮的透明塑料，我們在全世界都是這么做的?！泵绹苏f：“不行，我們感覺不夠結(jié)實(shí)，必須做的結(jié)實(shí)，有很厚的塑料的感覺?！睆垎枺骸澳遣皇呛鼙繂?？”美國人說：“如果是那樣的，我們可以接受。”后來海爾對設(shè)計(jì)進(jìn)行改進(jìn)，既符合美國人的要求，還加入了一些漂亮的裝飾。美國人一下就覺得這個設(shè)計(jì)超過了本國品牌的設(shè)計(jì)。

    近兩年來，海爾在國際市場上還是比較自信的。2011年，海爾收購日本三洋白電的多項(xiàng)業(yè)務(wù)。“日本員工聽從上級，上級叫干什么，可能一晚上不睡覺都要干出來，但那不一定是市場和用戶的需求。兼并之后，我們說你不要唯尊是從，你要唯用戶是從。日本三洋整體虧損七八年，我們進(jìn)入以后很快扭虧了。虧損的原因是他們非常敬業(yè)，但是方向不對。按照我的理解，他們給出的是錯誤問題的正確答案?！?/span>

     2012年，海爾收購新西蘭斐雪派克電器90%以上股份，并促使其退市，這標(biāo)志著全球白電的主導(dǎo)權(quán)正從歐美轉(zhuǎn)向日本，進(jìn)而轉(zhuǎn)向中國。秉持做乘法不做加法的原則，海爾的海外并購注重對公司質(zhì)的提升?！办逞┡煽说难邪l(fā)能力很強(qiáng)，高端產(chǎn)品做的很好，但是市場打不開，而我這里有非常大的市場。我們不太想搞簡單的量的擴(kuò)大。有海外的大家電公司，過去做的不錯，現(xiàn)在做不下去了，要求我們兼并它。但是我們不想，你知道在一個變化的過程中，一家公司制造的多，生產(chǎn)量很大，不一定是好事。”

    海爾的適時(shí)而變是否會因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的更替而停滯？張瑞敏說：“這其實(shí)是挺難回答的一個問題。很多企業(yè)一換領(lǐng)導(dǎo)人就完了，我們希望不出現(xiàn)這個問題。我現(xiàn)在最關(guān)心的還是可持續(xù)性創(chuàng)新的問題，希望它變成一種文化，最后變成一種基因。”對于再造時(shí)代的企業(yè)而言，這或許是最為關(guān)鍵的一個問題。

    張瑞敏曾經(jīng)在美國舊金山和世界一流的戰(zhàn)略大師加里·哈默爾說起海爾的變革，哈默爾說：“這非常難，幾乎是不可能完成的一件事情?！逼鋵?shí)張一直在跟時(shí)間賽跑，一方面是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)引起的變化日新月異，一方面也是因?yàn)槟挲g（張出生于1949年），他希望海爾盡快轉(zhuǎn)型成為一家具有持續(xù)創(chuàng)新能力的企業(yè)。