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    (口碑家電網(wǎng)-2013/8/1)

1992年也是這樣一個季節(jié)，譚麗霞從中央財(cái)經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，她沒有像她的大部分同學(xué)那樣，躋身于當(dāng)時吃香走紅的金融機(jī)構(gòu)和證券行業(yè)，而是默默地選擇回到家鄉(xiāng)青島，一步跨入海爾的大門。
    上班之初譚麗霞被分配到生產(chǎn)車間，正是這段寶貴的基層工作機(jī)會，讓初出茅廬的她對冰箱、空調(diào)生產(chǎn)銷售等環(huán)節(jié)以及家電行業(yè)有了初步的了解。
    任何個人的發(fā)展都離不開時代背景。也是1992年，在鄧小平同志南巡講話的鼓舞下，一舉“激活休克魚”的海爾，按照“東方亮了再亮西方”的原則從冰箱延伸到其他家電，憑借著海爾文化、海爾管理模式以及低成本擴(kuò)張的方式，迅速構(gòu)建起國際化大公司的模樣。
    職場一個“蘑菇定律”，說的是初入職場的新人，即使被放在最陰暗的角落，你也要努力爭取成長的機(jī)會。
    1997年在首席執(zhí)行官張瑞敏“出國創(chuàng)牌”的國際化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，海爾成立海外推進(jìn)本部，工作5年的譚麗霞“向前一步”，“借船出?！碧ど狭怂暮Ｍ馐袌鐾卣怪贰?br />     有挑戰(zhàn)的地方就有成長，而挑戰(zhàn)越大成長越快?！澳菚r邁出國門兩眼一抹黑，一切都得從頭學(xué)起。記得那年春天的時候我還不怎么聽得懂英語，而到了秋天就已經(jīng)能夠用很專業(yè)的術(shù)語起草合同了。” 譚麗霞欣慰地說。
    2011年麥卡錫報(bào)告稱在職場提升方面，男人靠潛力，女人靠業(yè)績。正是憑借超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和驕人的業(yè)績，2003年譚麗霞再次“向前一步”，獨(dú)挑大梁擔(dān)任海爾集團(tuán)海外本部部長，負(fù)責(zé)全集團(tuán)產(chǎn)品在海外市場的開拓。
    這可謂譚麗霞職業(yè)生涯的第一次轉(zhuǎn)軌：由單打獨(dú)斗的銷售人員到領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊(duì)的管理者?！澳菚r候我?guī)ьI(lǐng)同事們打一個個小戰(zhàn)役，攻克一個個難關(guān)?！闭f起當(dāng)年“輝煌”，興奮之情溢于言表。
    譚麗霞掌舵海外業(yè)務(wù)期間，國際市場保持40%以上高速增長。她帶領(lǐng)著海外軍團(tuán)挺進(jìn)國際市場，逐步將海爾打造成世界級家電品牌，也初步搭建起了全球化網(wǎng)絡(luò)布局。
    有媒體言：“國內(nèi)企業(yè)‘走出去’，海爾已經(jīng)成功了”，面對這樣的贊譽(yù)，譚麗霞并沒有沾沾自喜。因?yàn)榇藭r她心里的個人目標(biāo)已經(jīng)逐漸被“海爾夢”所代替——“海爾離世界名牌的目標(biāo)還有很長的距離?！?br />     2006年譚麗霞再次“向前一步”，這次的步伐相當(dāng)大。隨著海爾全球化品牌以及“人單合一雙贏模式”的深入推進(jìn)，她從海外市場開拓者正式出任海爾這個千億規(guī)模企業(yè)的CFO。的確，多年的海外經(jīng)歷可以讓她用更開闊的全球化視野來經(jīng)營海爾的資金和資本市場。
    在譚麗霞出任CFO 期間，海爾的利潤復(fù)合增長率達(dá)到35%，是同行業(yè)的兩倍；營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到負(fù)10 天，同行業(yè)是正30 天左右。
    回顧譚麗霞不斷“向前一步”的職業(yè)歷程，恰好符合了海爾集團(tuán)“走進(jìn)去、走出去、走上去”的發(fā)展軌跡。從最初“走進(jìn)”基層車間，到“走出去”迎接海外市場的挑戰(zhàn)，再到晉升為集團(tuán)CFO、高級副總裁，一路行來，是海爾創(chuàng)新為主的企業(yè)文化以及中西合璧的發(fā)展模式牽引著她，為她保駕護(hù)航，讓她的職業(yè)生涯“海闊憑魚躍”。
    所以，當(dāng)譚麗霞堅(jiān)定地說“沒有海爾就沒有我的今天”的時候，自然而毫無矯飾。
    “企業(yè)是個人成長的加速器。海爾的用人機(jī)制是‘賽馬不相馬’，在這里不用論資排輩，也完全沒有性別問題，女性在職場上不應(yīng)該自我設(shè)限?！?br />     譚麗霞說自己沒有“性別意識”，也許正是這種不自我設(shè)限的思維方式，讓她一往無前。
    被《時代》雜志評為全球最具影響力人物的Facebook首席運(yùn)營官桑德伯格，在其最新力作《向前一步》中給我們帶來了21世紀(jì)女性宣言：突破有形無形，外在內(nèi)在的束縛，做自己，做更好的自己！
    這也正是譚麗霞的寫照。
    一直偏愛“單選題”的譚麗霞，對自己最初選擇海爾沒有過多的說詞，因?yàn)橥ㄟ^20年的奮斗拼搏，她已在海爾這片波瀾壯闊的大海中找到了自己馳騁的方向。一切盡在不言之中。

創(chuàng)新力：從“事后算賬”到“事先算贏”

    《管理大未來》的作者加里哈默說，將人類束縛在地球上的不是地球的引力而是缺乏創(chuàng)造力，所以我們將以創(chuàng)造和創(chuàng)新力打造海爾的世界品牌。  ——海爾首席執(zhí)行官張瑞敏

    “企業(yè)CFO最基本的要求是讓老板睡好覺，不管什么時候，老板問什么樣的問題，你都要做到心中有數(shù)。”對數(shù)字有著驚人參透力的譚麗霞說此番話語時顯得從容而篤定。
    然而2006年她坐到財(cái)務(wù)總監(jiān)這把交椅上的時候，卻并非如此。
    “我到財(cái)務(wù)部門上班的第一天，心里完全沒底。不同產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)模式是什么？全流程怎樣運(yùn)營的？我都不是很清楚。那段時間我睡不好覺，我自己感覺張首席也睡不好?！?br />     征戰(zhàn)海外多年的譚麗霞，雖然是學(xué)金融出身，但是面對當(dāng)時海爾集團(tuán)龐大臃腫的財(cái)務(wù)部門、集團(tuán)600多家法人公司以及上千億資產(chǎn)，她徹底失眠了。
    “那時候財(cái)務(wù)部門是集團(tuán)內(nèi)部評比中大家滿意度最低的，財(cái)務(wù)人員工作辛苦、枯燥，但是大家怨聲載道。”如何改變財(cái)務(wù)人員被動、后滯的局面？如何把財(cái)務(wù)打造成為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配、與時代匹配的部門？
    譚麗霞面前沒有摹本可學(xué)，只有領(lǐng)導(dǎo)給的思路?！笆紫f財(cái)務(wù)的數(shù)字只說是什么，我不要這樣的財(cái)務(wù)，這是看后視鏡開車的人。要什么樣的人呢？說清楚是什么還不行，還要說清楚為什么，該怎么做。實(shí)際上這給我提出了很大的挑戰(zhàn)——財(cái)務(wù)要‘事先算贏’，而不是‘事后算賬’！”
    譚麗霞是幸運(yùn)的，因?yàn)槊康睫D(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，那個在她眼里充滿智慧、執(zhí)著堅(jiān)韌、被她親切地稱為“張首席”的公司首席執(zhí)行官張瑞敏，都給她帶來強(qiáng)大的精神支柱。
    “那時老板經(jīng)常跟我說，你來干這個工作，很多人反對。如果我干不好，說明老板識人有問題，所以我當(dāng)時壓力真的很大，怎樣才能讓老板睡好覺？當(dāng)時我面臨的是單選題！”
    單選題意味著沒有退路，迎面直上?！柏?cái)務(wù)總監(jiān)要勇于變革，中國的企業(yè)還存在很大的變革空間，尤其是財(cái)務(wù)總監(jiān)，需要考慮如何從單純的會計(jì)角色轉(zhuǎn)變?yōu)槎床焓袌觥Ⅱ?qū)動業(yè)務(wù)的決策支持者?！?br />     于是譚麗霞向同事們發(fā)出了變革的集結(jié)號：“在我這里沒有安逸！財(cái)務(wù)是提供情報(bào)的雷達(dá)，所有財(cái)務(wù)人員的思維，不是向后看，不是分析已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)，而應(yīng)該是洞察下個月，未來13周，甚至一年！”
    思路決定出路。在譚麗霞的帶領(lǐng)下，海爾財(cái)務(wù)被整合成為4個模塊：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，專業(yè)財(cái)務(wù)以及共享財(cái)務(wù)。
    “必須對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式和觀念進(jìn)行顛覆性的創(chuàng)新和再造，建立起每個人承接的戰(zhàn)略損益表體系，實(shí)現(xiàn)事前算贏。”目標(biāo)只有一個——“讓員工成為自己事業(yè)的主人”。譚麗霞帶領(lǐng)她的團(tuán)隊(duì)逐步建立起每個自主經(jīng)營體可以獨(dú)立核算的體系，將傳統(tǒng)企業(yè)的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表化為每個經(jīng)營體自主經(jīng)營的賬戶?！耙话阏J(rèn)為財(cái)務(wù)是第三方，股東、經(jīng)理人、財(cái)務(wù)，現(xiàn)在我們的財(cái)務(wù)已經(jīng)融入到海爾2000多個自主經(jīng)營體當(dāng)中，通過經(jīng)營戰(zhàn)略損益表，讓每個經(jīng)營體的小CEO通過關(guān)注表外資產(chǎn)（人力資源、客戶資產(chǎn)），給用戶創(chuàng)造價(jià)值?！弊T麗霞是這樣評價(jià)海爾的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)。
    “共享財(cái)務(wù)，如今我們都是在互聯(lián)網(wǎng)上‘云中辦公’，最早公司有1800人從事會計(jì)工作，現(xiàn)在這部分只有260人。以前每人每天頂多處理幾十份單據(jù)，現(xiàn)在平均每人每月處理5500份訂單，44000張發(fā)票……”目前，海爾財(cái)務(wù)共享中心是全國交易處理效率最高的財(cái)務(wù)共享中心。
    就這樣，在張瑞敏首席執(zhí)行官確立的“做規(guī)劃未來財(cái)務(wù)”的定位指導(dǎo)下，譚麗霞進(jìn)行傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新和再造，推進(jìn)海爾“人單合一雙贏模式”的探索，實(shí)踐中國式企業(yè)管理及財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新。為此，海爾財(cái)務(wù)獲得英國皇家管理會計(jì)師公會（CIMA）管理會計(jì)實(shí)踐獎、最佳財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心獎、美國管理會計(jì)師協(xié)會(IMA)管理會計(jì)推廣獎等。與此同時，譚麗霞將海爾財(cái)務(wù)管理體系變革經(jīng)歷固化成課程，毫無保留將海爾模式呈現(xiàn)在業(yè)界面前，貢獻(xiàn)社會。目前，海爾財(cái)務(wù)課程已經(jīng)成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)的標(biāo)桿。
    改革、創(chuàng)新是“海爾人”的基因。為實(shí)現(xiàn)海爾品牌的全球引領(lǐng)，譚麗霞積極推進(jìn)海爾海外并購及資本運(yùn)作。近三年來，她出色地完成了海爾與日本三洋電機(jī)、新西蘭斐雪派克等世界級品牌的并購案。尤其是斐雪派克并購，作為迄今為止中國企業(yè)在新西蘭最大規(guī)模的海外并購，極大地提升了海爾在全球白電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的實(shí)力、強(qiáng)化全球競爭優(yōu)勢，同時也擴(kuò)大了我國企業(yè)在高端產(chǎn)業(yè)的影響力。

自驅(qū)力：做“不忙于解決問題”的CFO

    我們要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是“群龍無首”，每一個自主經(jīng)營體都是一條龍，每一條龍不是由其上級來指揮，而是自主為用戶創(chuàng)造價(jià)值，這就是人單合一雙贏模式追求的最高境界，即每個人都是自己的CEO。
    ——海爾首席執(zhí)行官張瑞敏

    “我經(jīng)?？吹狡髽I(yè)CFO很累很忙，我也很忙，但我這個忙可能不太一樣，我不是去忙著解決問題。之所以忙是因?yàn)樵诎l(fā)生問題之前你沒有建立體系和平臺，問題發(fā)生了，你忙于解決問題?！弊T麗霞說。
    “不忙”CFO之所以可以游刃有余，而不是每天“焦頭爛額”，這得益于海爾的“人單合一雙贏模式”以及與此相得益彰的“倒三角”組織模式。
    “海爾組織是‘倒三角’的，以前是‘正三角’?！恰馕吨鴨T工等待領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)是指揮，員工是執(zhí)行，這種觀念和模式造成員工的被動和后知后覺。而‘倒三角’意味著員工是一線創(chuàng)造價(jià)值的人，原來傳統(tǒng)管理者是發(fā)號施令，現(xiàn)在是給員工提供資源、創(chuàng)造機(jī)會，讓員工充分發(fā)揮自己的潛能?！?br />     正是基于這樣的目標(biāo)，給傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式提出了挑戰(zhàn)，如何衡量“倒三角”組織中每個人的價(jià)值，是財(cái)務(wù)最新的課題。為此海爾財(cái)務(wù)人實(shí)施新的創(chuàng)舉，構(gòu)建起以經(jīng)營體為索引的損益表，從產(chǎn)品企劃、生產(chǎn)制造到銷售等全流程的角度展現(xiàn)了每個經(jīng)營體的損益項(xiàng)，將財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行緊密的融合，財(cái)務(wù)報(bào)表中的每一個數(shù)據(jù)都能被解析，都是源于業(yè)務(wù)的活動所驅(qū)動，這種從“事后算賬”到“事先算贏”的轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營體提供決策支持，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化和可持續(xù)發(fā)展。而且通過以人為索引的人單酬表，員工通過人單酬賬戶看到自己每天的投入、資源占用及最終產(chǎn)出的信息。其背后的邏輯關(guān)系體現(xiàn)了要求經(jīng)營體或個人做對事、用對人、用對資源和創(chuàng)造效益的思想，通過損益表和人單酬表的每天變化可以一目了然看到酬勞。
    “財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新是建立在企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的基礎(chǔ)上的”，這是譚麗霞在不同場合經(jīng)常講的一句話，而在海爾最大的戰(zhàn)略創(chuàng)新就是張瑞敏首席執(zhí)行官持之以恒探索的“人單合一雙贏模式”，“人”就是員工；“單”就是市場目標(biāo)、用戶需求?！叭藛魏弦弧本褪菃T工與用戶融合為一體，“雙贏”體現(xiàn)員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時體現(xiàn)出自身價(jià)值。
    這就是海爾首創(chuàng)的“人單合一雙贏模式”。世界著名大學(xué)美國沃頓商學(xué)院馬歇爾教授和意大利博洛尼亞大學(xué)拉戈教授曾先后來海爾調(diào)研“人單合一雙贏”模式與自主經(jīng)營體的推進(jìn)情況，馬歇爾教授認(rèn)為“海爾的‘人單合一雙贏模式’是對傳統(tǒng)管理的顛覆，海爾自主經(jīng)營體是要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)國際化員工的企業(yè)家精神”。拉戈教授認(rèn)為“海爾自主經(jīng)營體是一種治理模式的創(chuàng)新，在理論上證實(shí)了可以把市場的機(jī)制引入到企業(yè)的內(nèi)部，讓企業(yè)更像一種市場的機(jī)制來運(yùn)行。這是一個非常有效的創(chuàng)新辦法，就是實(shí)現(xiàn)了不同的組織和協(xié)同，而不是各自為政。同時，在這個模式下，交易成本和管理成本同時得到降低”。
    “企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力，我們希望通過‘人單合一模式’將海爾創(chuàng)新的基因融入到每個員工身上?！弊T麗霞說。
    的確，無論是“倒三角”組織模式還是“人單合一雙贏模式”，所有這一切都是為了打造海爾員工的自驅(qū)力。
    美國暢銷書《驅(qū)動力》，把激勵也分為1.0，2.0，3.0。激勵1.0假定人類是為了生存而奮斗；激勵2.0則假定人類還會對其環(huán)境中的獎懲做出反應(yīng)；激勵1.0和2.0都是他驅(qū)動，是外部激勵?！拔覀儸F(xiàn)在需要升級到激勵3.0，激勵3.0是內(nèi)在激勵，自我驅(qū)動。其動力來自于為了讓世界變得更好而不斷地去學(xué)習(xí)和創(chuàng)造。具備了這種自驅(qū)力就會達(dá)到更高的境界?！边@是首席執(zhí)政官張瑞敏2012年向全體“海爾人”發(fā)出的“集結(jié)令”。
    28年風(fēng)雨歷程，海爾從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展為年?duì)I業(yè)額1631 億元人民幣（2012 年）的跨國集團(tuán)，在全球擁有5 大研發(fā)中心、61 個貿(mào)易公司、21 個工業(yè)園以及8 萬多名員工，用戶遍布世界100 多個國家和地區(qū)。據(jù)消費(fèi)市場權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor ）數(shù)據(jù)顯示，海爾連續(xù)四年蟬聯(lián)全 球大型家用電器第一品牌；并入選美國波士頓管理咨詢公司發(fā)布的2012 年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50 強(qiáng)”，排名第八。

幸福力：“我不想干的事情都有人干了”

    如今“職場幸福力”正越來越被關(guān)注。
    什么是“職場幸福力”？也許這句話能夠概括：“人不應(yīng)為了外部的贊譽(yù)而工作，因?yàn)楣ぷ鞅旧砭褪仟勝p?！?br />     談到“職場幸福力”，譚麗霞說：“海爾的管理創(chuàng)新和實(shí)踐，就是希望在企業(yè)里頭能夠打造幸福的場景?！?br />     在記者的“你是成功還是幸福女人”單選題面前，譚麗霞毫不遲疑地選擇了“幸?！?。毫無疑問，她是一個成功的幸福女人。
    有調(diào)查顯示：在成功的幸福女性生命當(dāng)中，對職業(yè)、對家庭、對精神的平衡藝術(shù)最為關(guān)鍵。著名心理學(xué)家Campbell的“幸福平衡理論”指出，人們的幸福感來自于人生三件事的和諧平衡：有意義的工作，有你熱愛的事情；有意義的關(guān)系，有你所愛的人；有夢想，有你所信仰的事情。
    幸福就這么簡單，來自于人們對職業(yè)、對關(guān)系、對精神三種需要的彼此交融。當(dāng)然最重要的是在一種關(guān)系中，雙方都能感受到愛、自由，都有機(jī)會成為更好的自己。繁忙的工作就像湖面上的波瀾，但是如果親密的情感是穩(wěn)定的，你就有了更多力量和智慧去處理日常的問題。
    譚麗霞也有一個溫馨的家庭，愛人是軍隊(duì)上的一名飛行員。當(dāng)記者說“他一定很帥”時，譚麗霞笑意滿面地說：“我兒子更帥！”而對幸福的定義，她也簡單到——“我不想干的事情都有人干了！”
    在譚麗霞和諧美滿的三口之家中，她是“甩手掌柜”，但時刻不忘感恩老公的付出。
    作為一個引領(lǐng)海爾財(cái)務(wù)管理變革的高層管理者，譚麗霞有雷厲風(fēng)行、果敢堅(jiān)毅的一面，但是回到家中，她就是妻子和母親，甚至還是一個會撒嬌的“小女人”。
    “我經(jīng)營婚姻的秘訣就是放權(quán)！”爽朗的她認(rèn)為，真愛就是“對方想干什么就讓他去干”。
    譚麗霞坦稱自己對文學(xué)藝術(shù)頗為欠缺，而老公雖為軍人出身，但是文學(xué)藝術(shù)造詣頗深。他常常看了書以后會跟譚麗霞分享其中的意境和感受，也會推薦經(jīng)典之作給愛讀書的她。
    “我的文學(xué)藝術(shù)細(xì)胞是老公熏陶出來的，我對數(shù)字的敏感度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對文字的?！崩砜瞥錾淼乃芏檬斑z補(bǔ)缺。
    “我覺得自己不是一個外向的人?！弊T麗霞直言她時常進(jìn)行自我“心理建設(shè)”。
    “通常商務(wù)談判前十幾分鐘，先讓自己靜下來，或者看一本書?！睦斫ㄔO(shè)’之后，我到了談判桌上就立刻兩眼發(fā)光……”
    率真的譚麗霞說在當(dāng)天采訪前，她讀的是《快思慢想》。

    采訪后記

    短暫、愉快的采訪結(jié)束了，譚麗霞給記者留下的印象就像“一面鼓滿風(fēng)的帆”，隨時可以起程遠(yuǎn)航。
    作為執(zhí)著于夢想的職業(yè)女性，譚麗霞的成功讓記者聯(lián)想到：
    “成功路上并不擁擠，因?yàn)閳?jiān)持的人不多。成功需要選擇，但會選擇的人不多。成功需要貴人指引，但有導(dǎo)師的人不多。成功需要不斷學(xué)習(xí)，但會學(xué)習(xí)的人不多。成功需要付出，但舍得付出的人不多。成功需要目標(biāo)，但知道方向的人不多。成功需要全力以赴，但能集中精力的人不多?！?br />     作為具有創(chuàng)新基因的“海爾人”，譚麗霞的成功軌跡也讓記者再度審視“海爾文化”。
    無論是海爾的“倒三角”組織結(jié)構(gòu)還是“人單合一雙贏模式”，無不體現(xiàn)了道家思想的“無為而治”和“簡易原則”。
    據(jù)稱，首席執(zhí)行官張瑞敏先生非常推崇老子的《道德經(jīng)》，頗得道家思想之精髓。他說，聯(lián)系到企業(yè)管理，有兩點(diǎn)是他一直當(dāng)座右銘來記取的：一是強(qiáng)調(diào)無形的東西比有形的東西更重要，即“天下萬物生于有，有生于無”。二是“柔軟勝剛強(qiáng)”。
    海爾是海。讓我們祈愿“海爾WAY”越走越寬廣，“海爾夢”照亮現(xiàn)實(shí)！

 

    人物檔案

    譚麗霞，海爾集團(tuán)高級副總裁兼首席財(cái)務(wù)官，畢業(yè)于中央財(cái)經(jīng)大學(xué)，中歐國際工商學(xué)院EMBA。
    1992 年加入海爾集團(tuán)，先后擔(dān)任海爾集團(tuán)海外推進(jìn)本部部長，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部部長，現(xiàn)任集團(tuán)高級副總裁兼首席財(cái)務(wù)官，負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管控及投融資戰(zhàn)略，分管集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、法律事務(wù)及信息化流程等工作。同時擔(dān)任青島海爾股份有限公司（600690）副董事長、青島銀行董事等職。
    曾榮獲山東省勞模、山東省優(yōu)秀企業(yè)家、山東省“三八”紅旗手、中國CFO 年度人物、中國十大經(jīng)濟(jì)女性年度人物等稱號。