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    (口碑家電網(wǎng)-2013/8/20)

年輕的企業(yè)家怎么看教父級(jí)企業(yè)家的自我革命？本刊這次帶領(lǐng)我們的數(shù)家21星企業(yè)以及投資人一起拜訪了海爾，他們對(duì)平臺(tái)、大戰(zhàn)略小核算、組織變革等提出了自己的想法。

美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人、CEO王興：平臺(tái)使收錢變得容易

從互聯(lián)網(wǎng)的角度來(lái)講，可能平臺(tái)這個(gè)詞有點(diǎn)被濫用，不見(jiàn)得平臺(tái)是最牛B的。

平臺(tái)的話從互聯(lián)網(wǎng)的角度來(lái)講，有三個(gè)特征。

第一個(gè)你是否開(kāi)發(fā)比較容易，比如Windows平臺(tái)，它是應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)非常容易。如果你開(kāi)發(fā)一個(gè)POS機(jī)，收銀系統(tǒng)，其實(shí)你不需要跟別人兼容的，完全可以買一臺(tái)電腦，你從頭開(kāi)發(fā)，自己重做系統(tǒng)，有一個(gè)應(yīng)用程序，你不需要辦，但即使這種情況下面，你依然會(huì)選擇Windows開(kāi)發(fā)，因?yàn)槟悴挥脤戲?qū)動(dòng)程序，網(wǎng)卡驅(qū)動(dòng)，顯卡驅(qū)動(dòng)，即使不考慮跟別人交互，依然是讓開(kāi)發(fā)變得容易，這是平臺(tái)一個(gè)價(jià)值。

第二個(gè)平臺(tái)價(jià)值是傳播變得容易，這是平臺(tái)的價(jià)值。

第三個(gè)就是使收錢變得容易，這個(gè)Windows沒(méi)有做到，Windows以前并沒(méi)有建立一套，使開(kāi)發(fā)變得容易，使傳播變得容易，但是并沒(méi)有使收錢變得容易，蘋果的APP把所有的應(yīng)用程序放在一個(gè)集中的入口，使收錢變得非常方便，這在Windows是沒(méi)有做到。但是，并不一定是平臺(tái)是最牛的，平臺(tái)跟市場(chǎng)不同，早期的eBay和早期的淘寶都是非常有價(jià)值的事情，你說(shuō)它是一個(gè)平臺(tái)嗎？B能基于A做的東西給C用，是平臺(tái)。如果只是直接A給C，就不是平臺(tái)。

江蘇孩子王總經(jīng)理徐偉宏：企業(yè)應(yīng)以創(chuàng)造顧客為目的

生產(chǎn)方式在互聯(lián)網(wǎng)大背景下正在改變。德魯克曾經(jīng)提出，企業(yè)原來(lái)是以盈利為目的的組織，現(xiàn)在應(yīng)該是以創(chuàng)造顧客為目的的組織，非常對(duì)。

三年前我買的東西跟現(xiàn)在買的東西完全不一樣，三年前買手機(jī)就是摩托羅拉，今天看不到了，產(chǎn)品不重要了，怎么去理解顧客這才是最核心的東西，所以我也說(shuō)公司未來(lái)遇到的挑戰(zhàn)，第一個(gè)挑戰(zhàn)，就是有沒(méi)有建立向顧客學(xué)習(xí)的能力。

人單合一其實(shí)說(shuō)到最后，就是怎么能夠進(jìn)行創(chuàng)造，創(chuàng)造和管理，其源頭是不一樣的，管理就是相信制度，相信流程，其實(shí)就是相信權(quán)利，創(chuàng)造是相信人。因?yàn)閮?nèi)部的創(chuàng)新、創(chuàng)造，不是發(fā)明，其實(shí)就是基于對(duì)目標(biāo)對(duì)任務(wù)的理解，這個(gè)東西是真正的東西，你沒(méi)有劃小核算單元的時(shí)候，很多動(dòng)作執(zhí)行力其實(shí)是基于對(duì)任務(wù)的完善，等你劃小核算單元，每個(gè)人為目標(biāo)去努力的時(shí)候，創(chuàng)造的可能性比原來(lái)更大。

北京康復(fù)之家董事長(zhǎng)兼總裁柏煜：人單合一解決了自私問(wèn)題

講到公司的概念，我一直在看海爾戰(zhàn)略調(diào)整，其實(shí)他把這種以大拆成小，到底是不是真的適合這個(gè)時(shí)代？也不一定，因?yàn)檫€有一種模式，有很多人在研究，就是美國(guó)的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)模式，三個(gè)人，三個(gè)特長(zhǎng)不同的精英隊(duì)員，但是背后有特別強(qiáng)大的后援隊(duì)伍來(lái)支撐，比如說(shuō)定位傳個(gè)東西去船上，然后讓巡航導(dǎo)彈打過(guò)來(lái)，這三個(gè)人可能解決了幾萬(wàn)人。

我在想這種模式和海爾那個(gè)模式，從戰(zhàn)略上講，哪個(gè)模式更適合這個(gè)時(shí)代？或者說(shuō)還有更好的模式。

人單合一的作用，是解決了自私的問(wèn)題，我愿意給自己干，我不愿意給別人干。但是日本為什么阿米巴幾個(gè)人去合作，是因?yàn)槿毡救烁嗟臅r(shí)候，他是強(qiáng)調(diào)合作精神，大和民族它是四個(gè)島，他不合作就是四個(gè)小島，合作就是大和民族，這跟文化有關(guān)系，不是中國(guó)人不行，也不是日本人有多厲害，我覺(jué)得可能跟文化有點(diǎn)關(guān)系。

深圳匯商慧副董事長(zhǎng)趙國(guó)民：阿米巴和海爾區(qū)別是中日文化區(qū)別

大戰(zhàn)略，小核算，按我們的常識(shí)說(shuō)，就是做企業(yè)能不能把客戶和我們企業(yè)的小型組織，大家都放在一起。我覺(jué)得稻盛和夫最終也是想達(dá)到這樣的模式。五年前一個(gè)論壇，聽(tīng)到稻盛和夫和張瑞敏一起發(fā)言，非常震撼，但阿米巴和海爾區(qū)別就是日本文化和中國(guó)文化的區(qū)別，他們的敬業(yè)度很高，企業(yè)的員工從進(jìn)入工作崗位就業(yè)到最后退休可能就在一家公司，中國(guó)人員的跳槽的問(wèn)題，工作病的問(wèn)題可能在高速發(fā)展階段，沒(méi)有辦法根本解決這個(gè)問(wèn)題。

北京輪庫(kù)汽車服務(wù)總經(jīng)理戴晨：決策更多是來(lái)自于顧客

在青島都知道，海爾的利潤(rùn)和資金鏈非常好。

其實(shí)我們?cè)趯W(xué)海爾的時(shí)候，特別關(guān)注海爾的倒三角理論，越來(lái)越扁平化，所以你的決策更多是來(lái)自于你的顧客，這就是倒三角的理論。而且這套東西，海爾一直在做，海爾電子商城也在搜集一些關(guān)于顧客的信息，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行，還推出了自己定制品牌叫統(tǒng)帥，是專門為互聯(lián)網(wǎng)推出的。而且他們?cè)谧鲞@個(gè)的時(shí)候非常開(kāi)放，這個(gè)公司員工是有人持有股份的，高管也是持有股份的，而且這些高管很多是來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)公司，也有很多外包合作。

內(nèi)蒙古奶聯(lián)社創(chuàng)始人李兆林：不如整合全國(guó)的小單元

我們?cè)?年前的時(shí)候，提出來(lái)要做中國(guó)合作化奶牛養(yǎng)殖這樣一個(gè)公司，在這個(gè)階段以后，我們?cè)诘谝粋€(gè)階段也是學(xué)北美工廠化的思路，想在中國(guó)花重金來(lái)打造現(xiàn)代化的牧場(chǎng)，在這個(gè)過(guò)程中，我們面臨一個(gè)最大的挑戰(zhàn)，就是員工的積極性問(wèn)題，責(zé)任心的問(wèn)題，我們研究以后反而是小組織更容易調(diào)動(dòng)積極性，因?yàn)槟膛Ｊ莿?dòng)物類，和完全工廠流水線不一樣，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)，需要責(zé)任心大于技術(shù)，這樣的一個(gè)狀態(tài)，所以我們?cè)诓畈欢嗳哪昵白鲛D(zhuǎn)型，提出伙伴牧場(chǎng)，把我的牧場(chǎng)里面，原來(lái)是KPI，現(xiàn)在僅僅KPI不行的，要轉(zhuǎn)換成核心員工成為牧場(chǎng)的持有者，這是我在三年前的一種方式。

他們提的是平臺(tái)，我們現(xiàn)在一直提的是合作化，與其自己去回歸小單元，還不如去整合現(xiàn)在全國(guó)的小單元。

和靈投資管理董事長(zhǎng)卞華舵：日本松下跟海爾非常相像

我覺(jué)得張瑞敏是一個(gè)管理思想家，他是在創(chuàng)造企業(yè)的同時(shí)，在不斷思索管理內(nèi)在的問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)家很少像他這樣對(duì)管理領(lǐng)域思考如此深刻的，把大化小，實(shí)際上中國(guó)企業(yè)界還有另外一個(gè)人也想得很深刻，叫魯冠球，魯冠球早就提出一個(gè)叫大戰(zhàn)略，小核算體系，當(dāng)時(shí)我跟魯面對(duì)面談了6個(gè)小時(shí)，感覺(jué)一下子對(duì)我產(chǎn)生了很大的震撼。

在日本有一個(gè)企業(yè)，我覺(jué)得跟海爾還是非常相像的，這就是松下。

松下過(guò)去跟海爾現(xiàn)在路徑很像，因?yàn)樗上碌臍v史比海爾長(zhǎng)很多，在上個(gè)世紀(jì)60年代的時(shí)候，原來(lái)跟隨松下的還有他的內(nèi)部的企業(yè)，鏈條很長(zhǎng)，上游、中游、下游，結(jié)果都紛紛的單干了，全部單干了。

離開(kāi)松下做什么？他們自己去創(chuàng)業(yè)，時(shí)隔10年、20年之后，松下把這些從松下出去的全部又變成與自己合作的供應(yīng)商，變成了一個(gè)合作關(guān)系，形成一個(gè)非常嚴(yán)密的供應(yīng)鏈體系，所以現(xiàn)在看海爾是什么？他鼓勵(lì)自我創(chuàng)業(yè)，把他們分出去，分出去實(shí)際上把企業(yè)內(nèi)部的這種協(xié)調(diào)關(guān)系，變成一個(gè)外部的市場(chǎng)關(guān)系，他為什么這么想呢？我想可能是為了增加對(duì)市場(chǎng)的敏銳性，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)組織方式進(jìn)行了一個(gè)重大變革，我覺(jué)得是這么一個(gè)邏輯。