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    (口碑家電網(wǎng)-2013/12/30)

過去10年，中國傳統(tǒng)企業(yè)試水電子商務(wù)的不少，卻鮮有建樹，究其原因，最根本的問題在于不能真正做到從零開始，背負太多成型模式下的僵化思維，花大價錢買新鞋，走的卻還是老路。

　　在這個互聯(lián)網(wǎng)的時代，怎么去看待所謂的傳統(tǒng)企業(yè)進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)?從行業(yè)規(guī)模來講，中國電商目前是淘寶一家獨大，B2C 和C2C加起來，淘寶大約占了電商行業(yè)的85%～90%。而電商達到社會零售的5%～6%這個體量在中國只不過用了10年左右的時間。相比之下，線下連鎖零售業(yè)態(tài)在中國從20世紀90年代開始發(fā)展，20多年過去了，也還達不到這個體量。

　　電商在中國差不多做了10年，隨著市場規(guī)模的擴大自然而然就會提出一個問題：怎么樣去看待電商企業(yè)未來的主力軍?到現(xiàn)在為止，中國電商行業(yè)基本上還是一些互聯(lián)網(wǎng)人士占主導地位，那么怎么樣去看待傳統(tǒng)企業(yè)?怎么樣去看待傳統(tǒng)企業(yè)下一步觸“電”?為什么在過去的10年時間里傳統(tǒng)企業(yè)在這方面一直沒有大的作為?

　　我們先看一下中國對比美國數(shù)字方面的差別：美國最大的10家電商公司有9家來自傳統(tǒng)企業(yè)，真正從零做起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只有亞馬遜一家。

　　美國最大的10家電商公司的名稱和交易金額如下：

　　那么中國的情況呢?中國的情況是現(xiàn)在排名前10位的有9家都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從這里就可以看出中美兩個國家發(fā)展截然不同的狀況。

　　而且，美國電商行業(yè)雖然以亞馬遜為首，但沒有出現(xiàn)一家獨大的現(xiàn)象。就交易規(guī)模上看，第一名的亞馬遜和第十名的CDW相差就十來倍。中國的電商現(xiàn)象，則是幾家規(guī)模領(lǐng)先的企業(yè)占據(jù)很高的網(wǎng)購銷售比例。

　　中國的傳統(tǒng)企業(yè)過去這些年來也都在不斷地嘗試觸“網(wǎng)”，觸“電”，做網(wǎng)上銷售方面的嘗試，其中以線下零售公司為主，同時也包括一些品牌生產(chǎn)企業(yè)，但是這些嘗試大多不成功。舉幾個例子。2007年的時候我在淘寶，那時候國美開始做電商，他們有幾百人的團隊，也找到淘寶表示希望合作。 但這么些年下來，現(xiàn)在他們自己通過網(wǎng)上平臺甚至收購庫巴網(wǎng)來做，卻也始終不見多少起色。還有其他不少企業(yè)像李寧、耐克、阿迪，包括一些化妝品領(lǐng)域的如歐萊雅以及線下服裝品牌公司等，它們都在試圖做電商方面的拓展，但基本上都沒有大的作為，無果而終。我們現(xiàn)在看到的在電商行業(yè)稍微有一點影響力的傳統(tǒng)企業(yè)就只有蘇寧一家。從銷售規(guī)?？?，蘇寧也是唯一一家進入中國電商前10位的線下傳統(tǒng)企業(yè)。

　　傳統(tǒng)企業(yè)如果你想做電子商務(wù)的話一定要有一個歸零的心態(tài)，這其實是你能不能成功的一個最重要的核心。很多人會覺得這不是什么秘籍，道理很清楚，要有新團隊、新思路，從零做起。有這種從零開始想法的人很多，或者說有這個心理準備的企業(yè)很多，但真正能夠做到的卻極少極少。分享一個例子，兩年前我在當當時有一家國內(nèi)排名前三位的電器品牌企業(yè)說能不能給他們提一點建議，我表示作為一名業(yè)內(nèi)人士，只要能分享的一定分享，何況對方是一家令我敬重的企業(yè)。所以我們就坐下來聊。

　　我問對方說為什么要做電商?做電商準備怎么做?對方就跟我講說在全國有3000家直營店，有很多的員工，這3000家直營店就是他們做電商一個很好的基礎(chǔ)。當時我很不禮貌地跟對方講，其實這個談話可以到這里打住了。我表示說至少在現(xiàn)在我還看不到他們做電商的前途。對方問為什么，我說很簡單，你不是從市場開始，不是從用戶開始，而是從你擁有什么開始。這是一個很典型的成功反被成功誤的例子。

　　我相信一個企業(yè)，當你一無所有，還沒有第一桶金，沒有第一筆生意的時候，你一定會從市場角度去尋找機會，會從用戶需求去切入市場。但是當一個企業(yè)很成功以后，它試圖去進入一個新的領(lǐng)域時幾乎都會不自覺地從我擁有什么，我怎么去整合資源，怎么更好地利用現(xiàn)有的資源這些角度出發(fā)，這基本上就限定了在這個新的領(lǐng)域企業(yè)不會做得太出色。

　　這不是個別現(xiàn)象，甚至于說這是帶有普遍性的東西，反而是能夠脫出這個誤區(qū)的才是個別現(xiàn)象。這就是為什么我們說一家企業(yè)在一個行業(yè)或領(lǐng)域的成功往往意味著在另外一個行業(yè)、另外一個領(lǐng)域難以真正把握好機會。我們放在全球的視野上看，這就是為什么微軟能夠超越IBM，雅虎能夠在微軟的基礎(chǔ)上挑戰(zhàn)微軟，谷歌能夠在雅虎的基礎(chǔ)上挑戰(zhàn)雅虎的根源。雅虎在1996年前后做門戶、做郵箱的時候微軟能不能做?能做。谷歌剛剛開始做搜索的時候雅虎能不能做?能做。但是為什么新業(yè)態(tài)往往產(chǎn)生全新的巨人企業(yè)，而不是從現(xiàn)有的大企業(yè)中升級出來?

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)觸電時的心理狀態(tài)，我想說的是我不責怪你存在這種慣性思維，這很正常，但如果你想進入一個新領(lǐng)域，而且希望在這個新的領(lǐng)域能獲得較大成功的話，那你就一定不能繼續(xù)存有這種思維。這種思維會讓你從一開始就墜入一個所謂“穿新鞋走老路”的怪圈。

　　。。。

　　同樣的道理，如果你帶著一種傳統(tǒng)零售的思維想觸電，那一定會四處碰壁，事倍功半。通常情況下你會過分強調(diào)現(xiàn)在擁有的那些商品資源，你的供應鏈，你的銷售能力，但其實這些資源的表現(xiàn)形式在地面跟在空中是大不相同的。舉兩個典型的例子。

　　第一個例子是商品展現(xiàn)。在地面上，銷售展現(xiàn)形式具有獨一性;在網(wǎng)上，銷售展現(xiàn)的形式卻是多維的。什么意思呢?就是說如果在地面上賣瓶水，這瓶水在物理上來講我可以放在這里也可以放在那里，但無論怎樣都只能放在一個地方?？梢园阉嬃戏旁谝黄?，沒問題，可以把水跟巧克力放在一起，也沒問題，但是物理上你必須給它找個地方放。而在空中它卻是多維的，因為它是個虛擬的產(chǎn)品，所以我怎么組合都影響不到整個族群的展現(xiàn)，這個對于地面零售經(jīng)營者來講是個全新的概念。

　　第二個例子是顧客逛和買之間相對的購買成本大不相同。在地面零售，不論是做什么，理論上來講用戶接觸到商品本身就有不小的成本。這個成本是他的時間成本、路途成本和相應花銷。但在網(wǎng)上，用戶到你這里來瀏覽商品，就商品展示這個環(huán)節(jié)來講幾乎是沒有成本的，或者說這個成本可以小到忽略不計。所以說，在地面商品的展現(xiàn)是獨一的、排他的，網(wǎng)絡(luò)的商品展現(xiàn)卻可以有很多種組合并存。由于這個原因，線下和線上后面產(chǎn)生的銷售動力也是完全不一樣的。如果你不去掌握這點的話，按照地面的思維模式去做電商就會變得很難。