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      2014年號稱是蘇寧“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行年。關(guān)于這個(gè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略可參見一張?zhí)K寧團(tuán)隊(duì)提供的手繪圖，其中的“一體”就是指以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺(tái)。在該轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的鼓舞下，蘇寧董事長張近東表示，蘇寧要做“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商蘇寧，并將通過新模式服務(wù)全行業(yè)、全社會(huì)。未來十年蘇寧電器將不再是傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)，而要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。

     互聯(lián)網(wǎng)零售=O2O+開放平臺(tái)！互聯(lián)網(wǎng)零售=沃爾瑪+亞馬遜！我只是想吐槽一句，這點(diǎn)子一定是蘇寧的敵人貢獻(xiàn)的！好在蘇寧是上市企業(yè)，我們可以不斷觀察蘇寧云商2014年的經(jīng)營數(shù)據(jù)，以證實(shí)我是不是在危言聳聽。何以下這樣的結(jié)論？我們不妨一條條的分析下為什么張董的“一體兩翼”策略。

       作為企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心，互聯(lián)網(wǎng)零售將是蘇寧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主體，請注意這里說的可不是大家熟悉的B2C業(yè)務(wù)。因?yàn)閺埗f過：“以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體是方向，重要的著力點(diǎn)是O2O和開放平臺(tái)”。有手繪圖為證。從手繪圖的內(nèi)容上看，這個(gè)“主體”只有一個(gè)名字，符合方向的定位，“兩翼”的內(nèi)容確實(shí)相當(dāng)豐富。所以說，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售主要做兩件事，一是O2O全渠道融合，二是開放平臺(tái)。B2C業(yè)務(wù)的核心載體“蘇寧易購”被放到了O2O下面的一個(gè)小角落里去了。我們可以推理得到下面的公式：

蘇寧云商的互聯(lián)網(wǎng)零售=O2O全渠道融合+開放平臺(tái)， O2O全渠道融合=蘇寧廣場+蘇寧生活廣場+蘇寧超級店+蘇寧易購+PPTV

      如此一來，我們假設(shè)蘇寧投100塊錢做他們所稱的互聯(lián)網(wǎng)零售，然后O2O全渠道融合、開放平臺(tái)各分50塊，O2O全渠道融合下面有5項(xiàng)內(nèi)容，平均分一下，落到蘇寧易購頭上的只剩10塊錢啦。什么？這么分不準(zhǔn)確？這已經(jīng)算是不錯(cuò)了哪，您得知足，蘇寧線下的1600多家店才分了30塊。按說蘇寧易購該是此次企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的真正落腳點(diǎn)和發(fā)力點(diǎn)，擔(dān)負(fù)起自衛(wèi)乃至退敵的重任，何以淪落至此？其實(shí)也容易理解，蘇寧的管理團(tuán)隊(duì)包括老板基本上都是從那1600家店中煅煉出來的，這些店面的管理者都是老板的嫡系，既得利益者可謂是大權(quán)在握，要了電商團(tuán)隊(duì)的小命就是分分鐘的事兒，所以把互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路線圖畫成這樣也在情理之中。

      說得直白一點(diǎn)，蘇寧還是舍不得那1600家店，O2O就是拿來拯救它們的。蘇寧將自己的云商模式解釋為是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，店商+電商+零售服務(wù)商相結(jié)合的O2O模式，而O2O的本質(zhì)則是店面的互聯(lián)網(wǎng)化。我把前面這句話濃縮一下：蘇寧云商的本質(zhì)就是O2O，即店面的互聯(lián)網(wǎng)化。作為“本質(zhì)”，事關(guān)幾千億的年?duì)I業(yè)規(guī)模和幾萬人的員工隊(duì)伍，自然關(guān)系重大，想來也是深思熟慮了的。

     我想和大家探討的是O2O可以做什么？因?yàn)槲铱偸歉杏X蘇寧對O2O的理解充滿了假設(shè)和矛盾。

      O2O即Online To Offline，也就是說將線下商務(wù)的機(jī)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在了一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺(tái)。這樣線下服務(wù)就可以用線上來攬客，消費(fèi)者可以用線上來篩選服務(wù)，還有成交可以在線結(jié)算，很快達(dá)到規(guī)模。O2O模式的關(guān)鍵點(diǎn)就在于，平臺(tái)通過在線的方式吸引消費(fèi)者，但真正消費(fèi)的服務(wù)或者產(chǎn)品必須由消費(fèi)者去線下體驗(yàn)。讓線上為線下導(dǎo)流，其在線上所做的一切就是用內(nèi)容吸引消費(fèi)者，然后為到店里消費(fèi)做準(zhǔn)備。因此，最適合使用O2O模式運(yùn)營的產(chǎn)品一定是生活服務(wù)類商品，也可以簡單理解為那些不能塞進(jìn)一個(gè)箱子然后發(fā)給消費(fèi)者的商品。

     O2O還有一類應(yīng)用模式，就是現(xiàn)在天貓和京東都在小規(guī)模試驗(yàn)的最后一公里物流網(wǎng)。出于提高線上消費(fèi)、線下收貨使用體驗(yàn)的目的，電商企業(yè)通過建設(shè)自提點(diǎn)、自提柜來作為快遞送貨的補(bǔ)充。

     如果還有第三種O2O運(yùn)營模式，那一定是蘇寧云商的“店商+電商+零售服務(wù)商”了。蘇寧的“店、電”是否能夠互相促進(jìn)、互為補(bǔ)充？如果是的話，那我們也沒看見天貓、京東去搞什么實(shí)體店啊，可見頂多是個(gè)雞肋，蘇寧的線上線下會(huì)競爭大于合作。

     首先是，蘇寧易購幫不上線下店面多少忙，蘇寧主營的絕大部分商品都不屬于生活服務(wù)類商品，因此是無法順利使用O2O模式通過在線電商平臺(tái)進(jìn)行導(dǎo)購并把人流吸引到線下店面中去體驗(yàn)、消費(fèi)的，而蘇寧易購又是個(gè)完整的電商平臺(tái)，可以在不麻煩線下店面的前提下把大部分商品直接送到客戶家里去。不過張董說過，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)店，會(huì)大幅提升展示、體驗(yàn)、社交功能的，那又怎么保證不會(huì)成為別人的“試衣間”呢。如果這種“試衣間”還挺重要，那么怎么不見國內(nèi)、外電商巨頭們也搞一個(gè)？而且，現(xiàn)在坐在家里點(diǎn)點(diǎn)鼠標(biāo)，下單買個(gè)幾千塊錢的東西，就是個(gè)稀松平常的事兒。體驗(yàn)？這明明是點(diǎn)點(diǎn)鼠標(biāo)就能送上門、分分鐘就能搞定的東西，東顛西跑得逛體驗(yàn)店是一件很累、很奢侈的事呀。

     其次是，線下的互聯(lián)網(wǎng)店也具備全套的客戶消費(fèi)、送貨流程，自然要消耗掉一大部分的客戶需求?？蛻粼诘昀锟吹胶玫臇|西，大多直接就買回家了，不是線上線下一個(gè)價(jià)么（倘若線上線下同價(jià)商品的品類過低則涉嫌欺騙消費(fèi)者，以后去店里的少就更少啦）。少部分猶豫未決的客戶，回家商量一下覺得這型號還不錯(cuò)，然后就直接在京東在線下單了，蘇寧易購在一旁潸然淚下。

     至于零售服務(wù)商，我想應(yīng)該是針對入駐的第三方賣家們來說的。蘇寧既然有店面，搞個(gè)活動(dòng)、做個(gè)展示什么的，自然也會(huì)有一些線下的展臺(tái)和印刷廣告可以賣，請大家掏錢做營銷、打品牌唄。

      開放平臺(tái)策略現(xiàn)在有兩種應(yīng)用模式，一種是天貓的平臺(tái)級B2C模式，另一種則是京東、亞馬遜的“自營+聯(lián)營”模式。蘇寧自然是后一種了。作為僅有的“兩翼”中的一翼，看得出來，蘇寧是把向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的一半勝率押在開放平臺(tái)上面了。我們不妨比較一下，天貓作為一個(gè)完全中立的B2C平臺(tái)，阿里巴巴只做裁判，不參加比賽，所以說天貓離開平臺(tái)級B2C業(yè)務(wù)就活不成。京東則從自營B2C起家，至今仍有3/4的銷售額來自自營商品，開放平臺(tái)上的商家是事實(shí)意義上的補(bǔ)充，京東離開自營B2C業(yè)務(wù)就活不成。換一句話，也可以這么形容：平臺(tái)級B2C業(yè)務(wù)就是天貓的核心競爭力，自營B2C業(yè)務(wù)就是京東的核心競爭力。那么，請問蘇寧云商的核心競爭力在哪？起步早、包袱少的京東尚且只將開放平臺(tái)業(yè)務(wù)做到了銷售總額的1/4，如果貪大求全貿(mào)然把開放平臺(tái)當(dāng)成了自己將來的競爭核心，豈不犯了兵家大忌。依我看，蘇寧的競爭力仍然在于那1600家門店，以及這些年來對這些門店的資金流、物流、信息流的管理上面。如果要向互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型，蘇寧就必須把自己的傳統(tǒng)競爭力向在線B2C業(yè)務(wù)上面轉(zhuǎn)移，同時(shí)以30%的優(yōu)質(zhì)店面做O2O品牌展示與商品體驗(yàn)，以開放平臺(tái)來補(bǔ)齊品類，其它大部分店面需要考慮怎么轉(zhuǎn)變角色或干脆退出舞臺(tái)。

      為什么要以在線B2C業(yè)務(wù)為核心呢？

      因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)距離蘇寧的傳統(tǒng)優(yōu)勢最近，且自主掌控性更強(qiáng)。而且在線自營的B2C電商上升空間還很大，雖然今天天貓仍然在B2C領(lǐng)域大幅領(lǐng)先，但在三或五年后，很可能會(huì)是京東、天貓勢均力敵的一個(gè)局面，因?yàn)樵谔熵埳箱N售的很大一部分能夠按照一定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模化生產(chǎn)的商品會(huì)逐漸消失，而這些商品毫無疑問會(huì)出現(xiàn)在京東的自營商品中。因?yàn)橹灰熵埨^續(xù)局限在平臺(tái)級電商的圈子中，就不能自主掌控商品的供應(yīng)鏈和物流管理，客戶的使用體驗(yàn)就永遠(yuǎn)差京東一步。更何況，即使天貓上的賣家已經(jīng)做到很大規(guī)模的廠家代理商了，一旦京東進(jìn)入，還是會(huì)被拍死在沙灘上。

      因此，蘇寧云商的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型目標(biāo)不能過于宏偉、過于守舊，例如誓做中國的沃爾瑪+亞馬遜，連沃爾瑪和亞馬遜他們自己還沒做到呢，或者他們壓根就沒想過要做。不能過于貪大求全，例如B2C自營電商+1600家店面的互聯(lián)網(wǎng)化O2O+開放平臺(tái)上的幾萬個(gè)賣家，都在轉(zhuǎn)型、在革命了還舍不得那些個(gè)瓶瓶罐罐的？也沒見天貓和京東在這方面打算盤，多少也能證明這個(gè)方向值得商榷吧。