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    (口碑家電網(wǎng)-2014/2/11)

海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏

海爾的管理理念很洋氣

在萬科人眼里，海爾是神秘的，其神秘的原因在于很多企業(yè)家都在用佛學(xué)或毛學(xué)來管理企業(yè)，但海爾的理念卻一直很洋氣，1980年代學(xué)習(xí)德國品質(zhì)，1990年代學(xué)習(xí)日本管理，2000年以后擁抱互聯(lián)網(wǎng)，海爾永遠(yuǎn)為中國的企業(yè)帶來全新的管理體系和戰(zhàn)略理念。

張瑞敏向萬科的管理人員推薦了7本書，這7本書分別是凱文·凱利的《失控》，埃蒙德·費(fèi)爾普斯的《大繁榮》，查克·馬丁的《決勝移動終端》，常博逸的《輕足跡管理》，約瑟夫·派恩的《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》，凱文·凱利的《技術(shù)元素》，小艾爾弗雷德·錢德勒的《規(guī)模與范圍》。

張瑞敏還闡述了未來7年海爾對自己的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，定位為“企業(yè)平臺化”、“員工創(chuàng)客化”和“用戶個(gè)性化”，而這所謂“海爾探索的三化”分別來自于羅蘭貝格咨詢公司出的《輕足跡管理》、埃蒙德·費(fèi)爾普斯的《大繁榮》和《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》。

轉(zhuǎn)播到騰訊微博

海爾向萬科人表現(xiàn)出來的一大特質(zhì)就是互聯(lián)網(wǎng)和管理學(xué)前沿?zé)嵩~信口道來，如“虛網(wǎng)平臺”、“開放生態(tài)圈”、“粉絲經(jīng)濟(jì)”、“長尾理論”、“創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)”、“云體驗(yàn)”、“云物流”、“云服務(wù)”，在萬科人眼中，65歲的張瑞敏在一半的時(shí)間里表現(xiàn)得像北京車庫咖啡里一位互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的IT極客，正在忽悠投資人。

打破官僚習(xí)氣放手發(fā)動群眾

“另一半時(shí)間里，張瑞敏和周云杰更熟稔地使用的語言，是除了海爾以外所有人都聽不懂的內(nèi)部術(shù)語?！边@是海爾向萬科人所展示的另一大特質(zhì)，“人單合一雙贏模式”、“二維點(diǎn)陣超利分享損益表”、“按單聚散，官兵互選”等等，有的來自于著名的商業(yè)案例，有些則純粹是海爾獨(dú)創(chuàng)的一些詞匯和理論。

 

張瑞敏堅(jiān)稱傳統(tǒng)的科層體制已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的需求，而在海爾內(nèi)部建立了2000多個(gè)“利益共同體”，簡稱“利共體”，領(lǐng)導(dǎo)被稱為“體長”。打破科層體制的官僚習(xí)氣，放手發(fā)動群眾，使得人人都成為“創(chuàng)客”，發(fā)揮最大的主觀能動性，這是海爾追求的目標(biāo)，也是中國其他管理者所追求的目標(biāo)。

做中國最接地氣的企業(yè)

“大件物流，只有海爾能做”，周云杰所負(fù)責(zé)的日日順業(yè)務(wù)是海爾最自豪的一個(gè)增長點(diǎn)，周云杰表示，除了順豐、四通一達(dá)的小件物流之外，全中國的大件物流只有“兩張網(wǎng)”，一張是蘇寧，另一張是海爾，而蘇寧只覆蓋一二線城市，海爾則一直覆蓋到三四線城市甚至農(nóng)村。

在這個(gè)服務(wù)體系之上，海爾準(zhǔn)備建立“開放平臺”，不僅配送海爾的產(chǎn)品，甚至配送家具、裝修材料，甚至其他家電企業(yè)的產(chǎn)品。海爾的理論是，“平臺網(wǎng)絡(luò)建起來，得到認(rèn)可以后，就不會有人再做第二張網(wǎng)，就好像現(xiàn)在不會有人投資幾百億，花10年時(shí)間重現(xiàn)建立一個(gè)淘寶一樣”。在大件物流上，海爾已經(jīng)獲得了先發(fā)優(yōu)勢，據(jù)悉未來幾年還將持續(xù)投入60億。

在萬科人看來，海爾一直是中國最接地氣的企業(yè)：他們服務(wù)熱誠，管理嚴(yán)苛，在三四線城市深耕細(xì)作，甚至從一開始就不依賴蘇寧國美，而堅(jiān)持自建銷售網(wǎng)絡(luò)。去年郁亮兩度率隊(duì)考察阿里巴巴和騰訊，今年還和海爾及小米進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)交流，在萬科看來，成立30年的海爾和成立3年多的小米非常相似，無論從生產(chǎn)、銷售、研發(fā) ，還是對產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量和做工的癡迷，對生態(tài)圈，對用戶體驗(yàn)的強(qiáng)調(diào)，對管理扁平化和“極致”的追求，二者都幾乎沒有區(qū)別。

“均衡即死亡”還是“均好中提效”

周云杰選用凱文·凱利所著《失控》中的一句話結(jié)束了演講——“均衡即死亡”，這讓所有萬科人吸了一口涼氣，因?yàn)樵趧倓偨Y(jié)束的年會上，萬科第N次強(qiáng)調(diào)了“均好中提效”的戰(zhàn)略。

以下為萬科周刊在雪球發(fā)布的原文：

1月18日上午，郁亮率領(lǐng)的萬科集團(tuán)60多位中高層管理人員，在海爾文化館的演講廳。聽張瑞敏和海爾輪值總裁周云杰，分別做了一個(gè)小時(shí)的演講。

1984年萬科、海爾、聯(lián)想分別在深圳，青島和北京創(chuàng)立。今年，萬科和海爾都30歲了。2013年的銷售收入分別約為1700億和1600億。在行前，無論是代表團(tuán)團(tuán)長郁亮，還是萬科管理學(xué)院院長楊彥，在談到為什么要去海爾學(xué)習(xí)時(shí)，都提到了張瑞敏的一句話：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。如果說行前還有人不理解，一家生產(chǎn)白家電的傳統(tǒng)企業(yè)有什么可以學(xué)習(xí)的地方時(shí)，幾個(gè)小時(shí)的學(xué)習(xí)和參觀之后，最苛刻的觀眾，恐怕都要感嘆一下“不明覺厲”。

海爾人口中有個(gè)“凱凱教授”，無論是張瑞敏還是周云杰，都掛在嘴邊不時(shí)提起?！白蛱焓俏覀兗瘓F(tuán)年會，我們把凱凱教授請來了，就是《失控》的作者。他說，所有企業(yè)都難逃一死，不會死的是生態(tài)系統(tǒng)。” 原來，這位被海爾人掛在嘴邊的“凱凱教授”，就是近兩年在中國互聯(lián)網(wǎng)界紅透半邊天的Kevin Kelly。中國互聯(lián)網(wǎng)界一般親切的將他稱呼為KK。除了凱凱教授以外，海爾還有兩大類的詞匯讓外人摸不著頭腦。一類是互聯(lián)網(wǎng)和管理學(xué)前沿?zé)嵩~，“虛網(wǎng)平臺”，“開放生態(tài)圈”，“粉絲經(jīng)濟(jì)”，“長尾理論”，“創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)”，“云體驗(yàn)”，“云物流”，“云服務(wù)”。65歲的張瑞敏，在一半的時(shí)間里，表現(xiàn)地像北京車庫咖啡里一位互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的IT極客，正在忽悠投資人。

另一半時(shí)間里，張瑞敏和周云杰更熟稔地使用的語言，是除了海爾以外所有人都聽不懂的內(nèi)部術(shù)語?！叭藛魏弦浑p贏模式”，這是上了《哈佛商業(yè)評論》的著名案例，“二維點(diǎn)陣超利分享損益表”，這更讓人聽不懂，似乎是吸取了管理學(xué)上的“損益表”和“360評價(jià)”體系之后建立的一套海爾獨(dú)創(chuàng)的考核體系?！鞍磫尉凵?，官兵互選”，“并聯(lián)平臺的生態(tài)圈”，等等等等。

張瑞敏堅(jiān)稱傳統(tǒng)的科層體制已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的需求，而在海爾內(nèi)部建立了2000多個(gè)“利益共同體”，簡稱“利共體”，領(lǐng)導(dǎo)被稱為“體長”。

未來7年，海爾對自己的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，定位為“企業(yè)平臺化”，“員工創(chuàng)客化”，“用戶個(gè)性化”。在張瑞敏的PPT里，三個(gè)大標(biāo)題之下，分別是三本書，羅蘭貝格咨詢公司出的《輕足跡管理》，經(jīng)濟(jì)學(xué)家菲爾普斯的《大繁榮》，和《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》。

打破科層體制的官僚習(xí)氣，放手發(fā)動群眾，使得人人都成為“創(chuàng)客”。發(fā)揮最大的主觀能動性。任何管理學(xué)理論似乎在這些方式下都顯得不適用了。這是多少年來中國的各類管理者都不懈追求的目標(biāo)。

周云杰所負(fù)責(zé)的日日順業(yè)務(wù)，是海爾目前最自豪的增長點(diǎn)?！按蠹锪?，只有海爾能做”。說到這里，周云杰一字一頓。這位從銷售體系的基層成長起來的海爾高管，在海爾的服務(wù)、安裝和配送體系上傾注了一輩子的心血。據(jù)說，除了順豐、四通一達(dá)的小件物流之外，全中國的小件物流只有“兩張網(wǎng)”。一張是蘇寧，另一張是海爾。而蘇寧只覆蓋一二線城市，海爾則一直覆蓋到三四線城市甚至農(nóng)村。在這個(gè)服務(wù)體系之上，海爾準(zhǔn)備建立“開放平臺”，不僅配送海爾的產(chǎn)品，甚至配送家具、裝修材料，甚至其他家電企業(yè)的產(chǎn)品。正是因?yàn)槿杖枕?，海爾引來了包括KKR和阿里巴巴在內(nèi)的戰(zhàn)略投資?！捌脚_網(wǎng)絡(luò)建起來，得到認(rèn)可以后，就不會有人再做第二張網(wǎng)，就好像現(xiàn)在不會有人投資幾百億，花10年時(shí)間重現(xiàn)建立一個(gè)淘寶一樣”。在大件物流上，海爾已經(jīng)獲得了先發(fā)優(yōu)勢，未來幾年將持續(xù)投入60億。

這是海爾？那家賣冰箱和空調(diào)的，依靠服務(wù)熱情到位而在三四線城市甚至農(nóng)村打開市場的本土企業(yè)？

海爾的神秘之處在于，與很多用佛學(xué)和毛學(xué)管理企業(yè)的企業(yè)家相比，這家企業(yè)在理念上一直很“洋氣”。無論是1980年代學(xué)習(xí)德國品質(zhì)，1990年代學(xué)習(xí)日本管理，2000年以后擁抱互聯(lián)網(wǎng)。海爾永遠(yuǎn)為中國的企業(yè)帶來全新的管理體系和戰(zhàn)略理念。張瑞敏在1個(gè)小時(shí)的演講中，就向萬科的管理人員們推薦了7本書。全是外國人寫的。而另一方面，海爾卻一直是中國最接地氣的企業(yè)：他們服務(wù)熱誠，管理嚴(yán)苛。在三四線城市深耕細(xì)作，甚至從一開始就不依賴蘇寧國美，而堅(jiān)持自建銷售網(wǎng)絡(luò)。在海爾的歷史文化館，以張瑞敏為原型的電視電影被反復(fù)播放，你能想象張瑞敏這位充滿魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，在1980年代末期橫空出世時(shí)，他所代表的渙然一新，他所贏得的粉絲，他的個(gè)人魅力，和現(xiàn)在小米的雷軍多么相似。無論從生產(chǎn)、銷售、研發(fā) ，還是對產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量和做工的癡迷，對生態(tài)圈，對用戶體驗(yàn)的強(qiáng)調(diào)，對管理扁平化和“極致”的追求，雷軍的小米和30年來的海爾，幾乎沒有區(qū)別。

海爾也承認(rèn)，他們的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型還在路上：德魯克說了，只要路走對了，路長一點(diǎn)沒關(guān)系。最后，周云杰用一句話的PPT結(jié)束了本次訪問“均衡就是死亡”。剛剛還處在震撼教育之中的萬科經(jīng)理人們紛紛發(fā)出“倒吸一口涼氣”的聲音：剛剛結(jié)束的萬科年會上，集團(tuán)第N次強(qiáng)調(diào)了“均好中提效”的戰(zhàn)略。