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　　“傾否，而非否傾。傾否，先否后喜。”在企業(yè)步入互聯(lián)網(wǎng)時代時，如何作出改變，3100年前中國的《易經(jīng)》已經(jīng)給出了答案。海爾張瑞敏對此的翻譯是：“最好的辦法是自我顛覆，這樣才能先否后喜，顛覆成功”。

　　今年以來有幸前往海爾調(diào)研，才發(fā)現(xiàn)，這家以兩個穿短褲的小男孩和冰箱為名的企業(yè)早已不是不是心中那個印象，這家數(shù)萬人、300多億規(guī)模的企業(yè)開始著自我顛覆，成為創(chuàng)業(yè)平臺。

　　日前，張瑞敏在沃頓商學(xué)院全球論壇的主題演講系統(tǒng)地解釋了這一戰(zhàn)略，下面用一個更清晰的方式解讀。

　　背景：為什么企業(yè)要成為創(chuàng)業(yè)平臺來自我顛覆?因為時代變了。

　　“沒有成功的企業(yè)，只有踏上時代節(jié)拍的企業(yè)，但是一個企業(yè)不可能永遠(yuǎn)踏上時代的節(jié)拍，所以企業(yè)要像沖浪者，趕上下一個浪尖”。而下一個浪尖，就是互聯(lián)網(wǎng)時代。”

　　互聯(lián)網(wǎng)時代改變了什么呢?張瑞敏認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代的零距離、去中心化、分布式管理的特點，讓有著200年傳統(tǒng)的古典管理理論不再適用，改變了生產(chǎn)線、組織架構(gòu)關(guān)系和資源部門的配置。

　　但海爾依然不能先顛覆再重組，所以海爾選擇了”邊破邊立“的方式。破一部分，立一部分，將整個企業(yè)結(jié)構(gòu)改變，成為一個新的生態(tài)系統(tǒng)。

　　三個改變：戰(zhàn)略的改變、組織結(jié)構(gòu)的改變、薪酬的改變。創(chuàng)業(yè)平臺所需要的條件在三個改變中逐步具備。

　　首先是戰(zhàn)略的改變。

　　在互聯(lián)網(wǎng)那個時代，以企業(yè)為中心的觀點成為了以用戶為中心，而海爾以用戶為中心的改變是“人單合一雙贏理論”。每一個員工都需要去接觸用戶。在調(diào)研的一個洗衣機(jī)生產(chǎn)中心的系統(tǒng)面板可以看到，每一個員工可以看到自己剛才生產(chǎn)的洗衣機(jī)給自己帶來的收益。另一方面，以前要求銷售單位面對渠道，現(xiàn)在海爾要求每個員工找到自己的客戶，這個要求由于巨大的問題沒有完整實現(xiàn)，但依然是堅持的戰(zhàn)略。

　　其次，結(jié)構(gòu)的改變。正因為有了對應(yīng)用戶的需求，企業(yè)的結(jié)構(gòu)需要從串聯(lián)式向并聯(lián)式轉(zhuǎn)變。因為戰(zhàn)略和組織兩個變量就決定了企業(yè)的橙仗。以前海爾從企劃到中間設(shè)計到用戶，是一個串聯(lián)式的關(guān)系，而現(xiàn)在，海爾將用戶放在中間，鏈接資源、合作方形成利益共同體。

　　舉例來說，過去采購鋼材，誰的材料便宜用誰的，現(xiàn)在就是誰能參與前端設(shè)計就用誰的，用什么鋼材卻不一定清楚，這就將供應(yīng)鏈關(guān)系從博弈改成了合作關(guān)系，而目標(biāo)就是用戶的需求。

　　最后，薪酬的改變。

　　一個企業(yè)分為多個級別，每個級別有下限和上限的薪酬，不同級別線性增長，這是傳統(tǒng)的薪酬體系，海爾現(xiàn)在在做的，是加入了更多的參數(shù)，也就是最核心的“網(wǎng)絡(luò)價值”。

　　網(wǎng)絡(luò)價值最重要的變量為網(wǎng)絡(luò)節(jié)點與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，每個員工變?yōu)楣?jié)點，然后連接用戶，在這個參數(shù)中，誰連接越多的用戶就獲得更多的薪酬。另一方面考核的方式從原來的360度考核變成了用戶直接考核。

　　創(chuàng)業(yè)平臺的商業(yè)模式試錯

　　架構(gòu)的調(diào)整后對海爾來說，最直接的就是企業(yè)成為了一個平臺，員工從知情者開始轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。這里的轉(zhuǎn)化主要是要解決創(chuàng)業(yè)者的幾個問題。

　　1、創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)什么。海爾開放什么?開放了決策權(quán)，就是說，員工想做一個什么樣的產(chǎn)品，在一個體系的保證下，他們可以自己去做。像雷神筆記本電腦、智能家電，員工都是在自己擅長的市場看到了一個不錯的市場機(jī)會，然后決定創(chuàng)業(yè)去做。

　　2、資金和人怎么找?首先海爾開放用人權(quán)，用誰創(chuàng)業(yè)者說了算。同時，海爾早期提供孵化的條件，在產(chǎn)品早期提供環(huán)境，同時在產(chǎn)業(yè)化環(huán)境下提供平臺背書。

　　而錢來自投資，海爾的方式是市場化。海爾董事局副主席周云杰曾當(dāng)面仔細(xì)說過這個點，就是內(nèi)部召開創(chuàng)課大會，讓員工自己出來創(chuàng)辦的公司，找一些社會上的風(fēng)投來看看項目是不是可行，然后按照市場化的定價方式來決定企業(yè)估值。

　　3、怎么成立公司?按市場的方式，成立獨立公司的模式非常靈活，海爾通過資源、資金入股，員工成為持股的管理層，引入的社會風(fēng)投做股權(quán)投資。同時，是否成立公司、是否海爾持股都是靈活可商量的。新公司是否在海爾辦公同樣可以討論。

　　4、怎么分配利潤?一句話，由管理層分配。薪酬權(quán)這個核心的開放，讓這個平臺是真實的創(chuàng)業(yè)平臺。

　　展望：

　　在這個不破不立，邊破邊立的過程中，海爾處于探索中。張瑞敏自己的話來形容，是海爾正在必須的自我顛覆中，目前還沒有結(jié)果，但他自己充滿信心，并在一些方式上尋找到了思路。

　　海爾2013年年初86000人，到年底只有70000人，海爾在輕量化，2014年還要再去掉1萬人，將企業(yè)的中層管理者去除，加上一些業(yè)務(wù)智能化所不需要的人手。

　　變革永遠(yuǎn)伴隨著陣痛和不確定性，而在這樣的環(huán)境中如何掌舵，往往就是是否能馳騁在下一個浪尖的關(guān)鍵所在。