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     1954 年出生于大阪府。1980年3月畢業(yè)于靜岡大學研究生院，同年4月進入夏普。從事復印機的開發(fā)。曾任職務包括2008年9月出任執(zhí)行董事健康環(huán)境系統(tǒng)事業(yè)本部長，2010年4月出任常務執(zhí)行董事米州本部長，2012年4月出任副社長執(zhí)行董事營業(yè)擔當兼海外事業(yè)本部長。2012年7月就任代表董事副社長，2013年6月就任代表董事社長。鐘愛日本燒酒。尤其寵愛愛犬(莫納卡)與愛兔(美美)

      問：您就任社長已經(jīng)過去了一年。從走馬上任之時開始，您就一直說要“改變詭異的企業(yè)文化”，夏普究竟“詭異”在哪里?

      答(夏普社長高橋興三)：“詭異”就是說奇怪、不合理。我說過很多次要拋棄這樣的文化。最近還有一位本部長對我說“請您指導”。我直接回了一句“下次再這么說決不饒你”。在公司內部會議上，現(xiàn)在還會有人說“社長‘垂問’”。讓人禁不住想吐槽“你是從江戶時代穿越回來的吧!”(笑)

       夏普過去有重視自己人勝過客戶的文化。大家嘴上都說“重要的是客戶”，但行動卻不是這樣。我還是新員工的時候，哪怕是在合作企業(yè)幫我們試制復印機的節(jié)骨眼上，前輩也會毫無不適地來說：“課長叫你。趕緊過來”。而正常情況下大家此時應該覺得“為什么課長會比客戶還重要?”所以說夏普一直存在著這樣詭異的文化。

      問：或許是受到“自己人比客戶更重要”的企業(yè)文化影響，一年半前夏普經(jīng)營危機的時候，來自客戶的批評非常犀利。

      答：的確相當厲害。甚至有人當面對說我“太爽了”。

      問：在經(jīng)營危機的時刻，為什么要優(yōu)先實施沒有速效性的企業(yè)文化改革?

      答：優(yōu)先事項一般只有一個，聽上去或許有點無厘頭，但我們的優(yōu)先事項有三個。第一個是向大家承諾的那樣，實現(xiàn)2015財年的中期計劃。第二個是要創(chuàng)造出在未來 5年、10年間讓夏普持續(xù)發(fā)展的新業(yè)務。最后一個優(yōu)先事項是思考夏普下一個100年、200年，甚至1000年需要的文化和思路，也就是逐步培養(yǎng)DNA。

      培養(yǎng)DNA是三個優(yōu)先事項中的最優(yōu)先事項。單純依靠改革眼前業(yè)務的結構改革是不行的。如果沒有改變“詭異文化”就實現(xiàn)了中期計劃，大家會誤以為“不用改也行”。我覺得對夏普來說，這將是最大的不幸。

      問：是不是多數(shù)員工都沒有認識到夏普存在“詭異文化”?

      答：這倒沒有，應該是認識到了。但隨著工作閱歷不斷增長，有些時候，接受這樣的文化反而更輕松，在這個過程中，包括我在內，自己或許也成為了“詭異文化”的創(chuàng)造者。

      因為遭遇經(jīng)營危機，真正到了崩潰的邊緣，我們才清醒了過來。這為改革企業(yè)文化創(chuàng)造了條件。

      只要擁有中期計劃，以及支撐未來10年的商業(yè)“籌碼”，改變“詭異文化”，創(chuàng)造出敢于挑戰(zhàn)的企業(yè)文化，夏普今后還能延續(xù)100年。

      問：聽說您就改革方案征求了京瓷名譽會長稻盛和夫和軟銀社長孫正義的意見?

      答：我與孫先生有業(yè)務上的往來，但與稻盛先生只見過兩次面。除了您說的兩位，我還經(jīng)常與許多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者碰面，他們是“馬拉松運動員”，與我這樣的(打工社長)完全不一樣。他們能夠把自己逼到幾乎要癱倒的境地。

      跟他們比，我更像是長跑接力賽的運動員。以社長平均在任時間為5年計算，要想創(chuàng)建千年企業(yè)，需要200位社長的努力。我是夏普的第7代社長，只不過是200人中的第7人而已。

     接力運動員的任務是與其自己出成績，更重要的是把接力棒順利傳下去?？紤]到這一點，我在任期間不能只想著創(chuàng)造出色業(yè)務，光彩照人。勉強為之有可能會導致接力棒傳不下去。我希望做到的是在我把接力棒交給新社長一年后，員工會說：“咦?上一任社長是誰來著?”這樣就夠了。

     問：大企業(yè)的社長在接過接力棒之后，似乎都會希望把公司做得比上一任社長更大。

     答：這是當然的，我不覺得有什么錯。但我們經(jīng)歷了前所未有的危機。松下和索尼也都說自己碰到了經(jīng)營危機，但與夏普的危機相比，根本不是一個數(shù)量級。我們最終找到的解決辦法就是企業(yè)文化改革。

     問：您好像常說除了創(chuàng)始人早川德次的理念之外，其他都要變?

     答：夏普每天晨會的時候，全體員工都要誦讀創(chuàng)始人的“經(jīng)營信條”。理念本身是正確的。

     實際上，在與稻盛先生會面的時候，我請他看了寫有“經(jīng)營信條”和“經(jīng)營理念”的卡片。他看了一會說道，“上面寫的都是對的。但高橋先生，你們沒有遵守最前面的‘不一味追求規(guī)?！伞?。我當時回答“是的，我們沒有遵守”。

     也就是說，雖然理念正確，但完全沒有付諸行動。這樣的話，晨會上的誦讀也就成了沒有意義的照本宣科。因為正確，所以我們不會改變理念。但其他地方要全變。

     問：聽說培養(yǎng)高管的方法也有很大改變。

     答：說到培養(yǎng)高管，企業(yè)一般采取的都是了解內部人才的能力，最終篩選出幾位社長候選人并從中優(yōu)選的方法。但我設想的人才培養(yǎng)不是這樣。我希望通過共享文化培養(yǎng)全體員工。最理想的狀態(tài)是大家都達到一定的水平，誰當社長都可以。將來社長候選人會增加到50人、100人。對這個問題，大家每天還都在討論之中。

     問：我覺得您之所以能夠成功推行企業(yè)文化改革，是因為您的本行不是夏普的主力業(yè)務——液晶。

答：經(jīng)常有人這么說，但真正的原因我也不清楚。我也沒有貶低液晶的意思。液晶的確是一項強大的業(yè)務。如果包括電視在內，巔峰的時候，液晶曾經(jīng)占到了夏普總銷售額的一半以上。但也正是因為如此，在雷曼危機之后，液晶業(yè)務遭遇了重創(chuàng)。

    　考慮到這一點，雖然規(guī)模小，但是，如果公司里擁有種類較多的業(yè)務，無疑會降低倒閉的概率。而且，業(yè)務之間存在新陳代謝，只要建立起良性循環(huán)，每逢一項業(yè)務縮小之前，會有一項新業(yè)務涌現(xiàn)，夏普就不會垮掉。

     一項業(yè)務的銷售額達到1萬億日元比不上100項業(yè)務的銷售額各達到100億日元。

     只要保持新陳代謝，夏普就不會垮掉。 實現(xiàn)這個目標需要為數(shù)眾多的創(chuàng)意。這除了需要創(chuàng)造非常自由豁達的企業(yè)文化之外，還需要選擇值得信賴的伙伴。

     問：2014財年是您上任的第二年，不只是企業(yè)文化改革，您還需要在業(yè)績上拿出具體成果。

     答：我時刻懷有危機感。我一直大聲告誡員工：“很多企業(yè)挺過了第一年，但挺不過第二年。我們要小心”。

     在今后，我希望鍛煉員工的“爆發(fā)力”。說實話，2014年的業(yè)績還會比較困難。我們沒有工夫通過慢慢思考來制定計劃。因此，員工必須要具備在情況發(fā)生變化時快速行動的爆發(fā)力。我準備在8月以后向員工下達大號令。

只要能挺過中期計劃的第三年，我相信10年后的業(yè)務萌芽會在2016年發(fā)芽。單是我們向大眾媒體公布的新業(yè)務“籌碼”就有28個之多。業(yè)務不需要大。我覺得與一項業(yè)務的銷售額達到1萬億日元相比，100項業(yè)務每一項的銷售額達到100億日元更為穩(wěn)固。

      “現(xiàn)在是慢條斯理改革企業(yè)文化的時候嗎?”雖然可能面臨這樣的指責，但高橋社長卻是真的想做這件事。這或許印證了夏普經(jīng)營危機其實病根之深。夏普的經(jīng)營前景現(xiàn)在還無法推斷。雖然智能手機液晶屏幕銷售看好，但智能手機自身的增長卻在放慢。倘若單靠液晶一條腿走路，業(yè)績恢復早晚會碰到極限。

     對此，高橋社長當然是心知肚明。他之所以會說“不放棄通信技術”，或許正是因為斷定夏普未來業(yè)務的火種就在這一領域。高橋社長自信地表示要創(chuàng)造百年企業(yè)，但是不要忘了，培養(yǎng)出能與液晶比肩的業(yè)務是一場與時間的賽跑。