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(口碑家電網(wǎng)-2015-09-25)

9月19日上午，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在一個論壇上發(fā)表了題為《人單合一2.0——為創(chuàng)建“共創(chuàng)共贏”生態(tài)圈模式進(jìn)行的探索及實踐》的主題演講，系統(tǒng)闡述了海爾這十年在商業(yè)模式創(chuàng)新、自我顛覆上的探索心得。

以下是張瑞敏演講實錄(有刪減)：

“人單合一”從提出到現(xiàn)在已經(jīng)十年了，現(xiàn)在進(jìn)入2.0。“人”就是員工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。1.0就是我們當(dāng)時剛剛提出這個理念之后，又提出了一個“市場鏈”模式。所謂市場鏈，就是把企業(yè)和市場連接到一起。其實，企業(yè)應(yīng)該和市場連接在一起，但實際上卻是分離的。如果你問企業(yè)“你的客戶是誰，你給客戶創(chuàng)造的價值是什么”，企業(yè)都很難回答上來；若再問企業(yè)的員工，可能更回答不上來。當(dāng)時我們就說要讓企業(yè)內(nèi)部和市場連接起來，所以就在內(nèi)部劃分了單位，變成一個個自主經(jīng)營體。但是，問題來了，因為受到原來組織機(jī)制、框架的限制，再往下走，必須要將原來全部顛覆掉。

今天我說的人單合一2.0是要建立一個共創(chuàng)共贏的平臺，它顛覆了傳統(tǒng)模式。我今天從三個角度來講：第一，有破有立；第二，立是什么；第三，怎么持續(xù)探索下去。

“共創(chuàng)共贏”顛覆了傳統(tǒng)模式

我先講對新框架的內(nèi)涵所進(jìn)行的探索?！肮矂?chuàng)共贏”有四個方面。

首先，定位。原來企業(yè)的定位是以自我為中心，而現(xiàn)在企業(yè)的定位不應(yīng)該是一個獨立的、可以包打天下的單位，而是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。一臺電腦什么都不是，但是連上網(wǎng)絡(luò)就無所不能；人的大腦有百億神經(jīng)元，每個神經(jīng)元都非常愚蠢，但是連起來就非常聰明。企業(yè)的定位說到家，是封閉還是開放。傳統(tǒng)企業(yè)都是封閉的，我有多少資產(chǎn)，我有多少人，我有多少能力，但是現(xiàn)在企業(yè)只是互聯(lián)網(wǎng)上的一個節(jié)點。

第二，價值導(dǎo)向。傳統(tǒng)企業(yè)是以顧客為導(dǎo)向，也就是比銷售額，看有多少顧客買我的貨，世界500強(qiáng)就是500大，銷售額非常大。但是，現(xiàn)在的導(dǎo)向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別，顧客是一次性交易，他同意買了，就是錢和物的交易，而用戶是不斷交互，不斷參與，要創(chuàng)造出最佳用戶體驗。

第三，驅(qū)動力。我們現(xiàn)在提出“按單聚散人”。這個(創(chuàng)造)用戶的目標(biāo)能不能完成？能你就來干，不能就讓別人來干，而用戶目標(biāo)是不動的。傳統(tǒng)企業(yè)是按人來定單——這個人很聰明，企業(yè)現(xiàn)在不能讓他離開；如果他就這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標(biāo)。企業(yè)差不多都是這樣。為什么可以按單聚散人呢？因為現(xiàn)在每個人都是創(chuàng)客，都要跟投創(chuàng)業(yè)——有風(fēng)投來投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。

第四，目的。創(chuàng)業(yè)人員無邊界。目標(biāo)定了，創(chuàng)業(yè)人員是誰沒關(guān)系，誰行誰來。這是很重要的一點，但是，創(chuàng)業(yè)是在海爾這個平臺上進(jìn)行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關(guān)各方能夠持續(xù)協(xié)同、共享創(chuàng)造的價值。被稱為“近代政治哲學(xué)之父”的馬基雅維利提出：所謂共贏，絕對不是零合博弈，而是所有參與各方都要得利。

不管什么樣的企業(yè)，最重要的就是兩類人：一個是外部用戶，一類是內(nèi)部員工。我們叫“三化”：企業(yè)平臺化、用戶個性化和員工創(chuàng)客化。原來的企業(yè)就是一層一層的，現(xiàn)在變成平臺了；用戶個性化顛覆了產(chǎn)銷分離制，原來工廠就管生產(chǎn)，生產(chǎn)出來進(jìn)入銷售渠道，由渠道給我銷售，所以產(chǎn)銷是分離的；員工創(chuàng)客化顛覆了雇傭制，原來的員工是被雇傭的，現(xiàn)在不是被雇傭的，而是來做創(chuàng)客的。什么意思？現(xiàn)在，我不會為你提供一個工作崗位，但是我會為你提供一個創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。這“三化”之間的關(guān)系是：企業(yè)平臺化是這個模式的必要條件，如果你不把企業(yè)原來的結(jié)構(gòu)重新來過，就不可能做到；用戶個性化是目的，所有的顛覆都是為了這個目的；員工創(chuàng)客化是充分條件，沒有員工最大的積極性，不可能實現(xiàn)目的。

企業(yè)平臺化

第一，企業(yè)平臺化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑。

德國人馬克斯·韋伯提出的科層制、現(xiàn)代官僚制像個正三角形，企業(yè)、軍隊、政府都是這樣?，F(xiàn)在，我們把它變?yōu)楹杽?chuàng)業(yè)生態(tài)圈，里面沒有科層，只有三類人，這三類人沒有職位高低，差別只是所掌握的、創(chuàng)造的用戶資源不同。第一類人叫做平臺主，這個平臺上有多少個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊能夠成長？平臺主不是一個官員，也不是一個上級領(lǐng)導(dǎo)，而是一個服務(wù)員，負(fù)責(zé)給這個生態(tài)圈澆水施肥；第二類人是小微主，就是一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在平臺上茁壯成長；第三類，原來的員工現(xiàn)在變成創(chuàng)客。所有人形成一個組織，齊心協(xié)力來創(chuàng)造用戶最佳體驗。這就形成了兩個圈：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈。原來的企業(yè)是串聯(lián)的，是從上到下的，現(xiàn)在是并聯(lián)的，變成一個圈；外邊是一個用戶圈。這個用戶圈并不是說有多少用戶，而是指這些用戶形成了一個共同的意見，里面也許有意見領(lǐng)袖。這兩個圈最后融合到一起，形成一個圈——達(dá)到用戶最佳體驗。

這與傳統(tǒng)的理論不一樣。獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的羅納德·科斯教授提出企業(yè)的邊界理論：如果企業(yè)在某個產(chǎn)品上非常有競爭力，那就擴(kuò)大生產(chǎn)；如果不如別人，就縮小邊界?？扑沟睦碚撌菍Φ?，但他那個時代沒有互聯(lián)網(wǎng)。在科層制里，誰的資源比別人多，邊界就比別人廣。然而，現(xiàn)在企業(yè)完全是跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合到一起的，從某種意義上來說，資源是無限的。因此，從這個意義上來說，共創(chuàng)共贏生態(tài)圈也是無邊界的。

第二，企業(yè)平臺化顛覆的難點。

我們在這個過程中有切身感受，歸納起來主要有三點：組織、營銷、管理。組織就是從串聯(lián)流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈；營銷就是從一次性交易的顧客顛覆成全流程最佳體驗的用戶；管理，從職能管控部門顛覆成“去兩化”——去中心化、去中介化——后的兩個平臺，共享平臺和驅(qū)動平臺，每個人都可以成為中心，一定要和用戶零距離。

有很多人到海爾來參觀學(xué)習(xí)，都提出來：職能部門怎么干？職能部門就是干良心活，他們怎么人單合一呢？海爾把原來的職能部門合成“兩個平臺”：一個叫共享平臺，一個叫驅(qū)動平臺。共享平臺要做到“活而不亂”，驅(qū)動平臺的目標(biāo)是“事先算贏”——“事先算贏”就是事先把這個單鎖定了，誰能來完成誰就去。

關(guān)于共享平臺，舉個財務(wù)平臺的例子，有一個指標(biāo)看一個財務(wù)人員服務(wù)的員工有多少。以前，一個財務(wù)人員服務(wù)的員工是50人，現(xiàn)在是350人，單據(jù)的處理量比以前提高了10倍，因為共享平臺是信息化的，不需要人對人地去工作，所以既提高效率又不會發(fā)生混亂。

第三，企業(yè)平臺化顛覆的目標(biāo)。

企業(yè)平臺化顛覆的目標(biāo)是，一是要從科層管控轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客平臺；二是要把企業(yè)的宗旨從長期利潤最大化改變?yōu)樽非蟪蔀樾∥⒌墓蓶|之一。我們剛剛開始時有2000多個小微，現(xiàn)在有很多人成長起來了，自己在工商局注冊成真正的公司(而不是虛擬公司)，海爾只是它的股東之一而已。但是，和普通股東不同，這些小微一定要在海爾這個平臺上運行。在海爾這個平臺上運行，但又不是要管制他們，而是要大家協(xié)同起來，達(dá)到用戶最佳體驗的目標(biāo)。

用戶個性化

第一，用戶個性化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑。

大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離是，工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品分銷到商店，商店再到顧客，顧客在這樣的平臺上得不到什么體驗，盡管比原來的實體商店好?，F(xiàn)在，我們搞了一個“互聯(lián)工廠”，用戶體驗是無縫化、透明化、可視化的。這個互聯(lián)工廠，首先可以跟用戶交互，即無縫化；其次，互聯(lián)工廠是透明的；第三，每項任務(wù)做完了之后可以發(fā)到用戶手機(jī)上，全過程用戶都可以知道，這就是可視化。我們能不能做到去線下店、也去線上店呢？

智能化并不意味著在產(chǎn)品上加一些智能零件就可以了，智能化存在于與用戶交互過程中。所有的產(chǎn)品有三類件：第一類是物理件；第二類是智能件；最重要的第三類件，叫連接件。在某種意義上講，前兩個件不一定是固化的，所以更重要的是能不能和用戶連為一體。有什么辦法讓企業(yè)和用戶連為一體，這才是最重要的。

第二，用戶個性化顛覆的難點。

用戶個性化轉(zhuǎn)型，具體做起來有兩個難點，都聚焦到體驗經(jīng)濟(jì)。原來就是一個“銷量經(jīng)濟(jì)”，把銷量弄大就可以，但是現(xiàn)在變成體驗經(jīng)濟(jì)。美國人約瑟夫·佩恩寫過一本《體驗經(jīng)濟(jì)》，里面有一句話說得好，“商品是有形的，服務(wù)是無形的，而創(chuàng)造出的體驗是令人難忘的?！蔽覀冇械纳唐焚|(zhì)量絕對很好，服務(wù)也絕對無懈可擊，但是沒有體驗，這就沒有迭代，就不可能和用戶交互，因此，體驗經(jīng)濟(jì)非常重要，具體就是要把客戶變成參與用戶。但是，做到這點還不夠，最后要形成再創(chuàng)增值交互的用戶圈，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。第二個難點是體驗的可視化。我們現(xiàn)在把機(jī)器換人當(dāng)做工業(yè)4.0，其實機(jī)器換人可能是自動化，但不是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，因為機(jī)器換人雖然提高了效率，但是它的精度在哪呢？對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的要求，不僅是高效率，還要高精度。如果沒有這一點，根本不叫體驗的可視化或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

無人工廠，在德國叫做“黑燈工廠”，因為自動化。這個做到有一定難度，但最難的是大規(guī)模定制。你去問用戶要什么，沒人告訴你。所以，我們現(xiàn)在正在探索比較難解決的是什么？如果一萬個用戶有一萬個需求，能給他們開發(fā)一萬個產(chǎn)品嗎？不可能。但是，又不能指定用戶用某個產(chǎn)品，因為這樣人家就不會買。所以要有用戶圈，要有意見領(lǐng)袖來提出意見。

第三，用戶個性化顛覆的目標(biāo)。

用戶個性化顛覆的目標(biāo)，我們叫做產(chǎn)消合一：生產(chǎn)者、消費者合一。我把叫它做“否定之否定的演進(jìn)”：小作坊一定是自產(chǎn)自銷；大規(guī)模生產(chǎn)一定是產(chǎn)銷分離，因為生產(chǎn)量太大了，不能前店后廠，所以一定是產(chǎn)銷分離；互聯(lián)網(wǎng)時代，又是自產(chǎn)自銷了，我就希望海爾的互聯(lián)工廠變成自產(chǎn)自銷。但是，這還不是最后的目標(biāo)，最后的目標(biāo)要達(dá)到產(chǎn)消合一，就是里夫金寫的生產(chǎn)者和消費者合一。為了達(dá)到這個目標(biāo)，要基于共享經(jīng)濟(jì)。

共享經(jīng)濟(jì)，一定是所有權(quán)向使用權(quán)轉(zhuǎn)移——我不是必須擁有一輛汽車，只要擁有一輛汽車的使用權(quán)就可以了。過去，一個商品有沒有價值在于能不能交換，但是現(xiàn)在不交換也有價值：共享價值。

員工創(chuàng)客化

第一，員工創(chuàng)客化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑。

美國大公司曾幫我們做過“選育用留”式人力資源管理：有人來求職，首先篩選夠不夠資格，第二要培育他，第三要使用他，第四，假如他很好，要留住他。現(xiàn)在，我們顛覆成“動態(tài)合伙人制”——員工從從原來的被雇傭者、執(zhí)行者，變成創(chuàng)業(yè)者、合伙人；原來是被動的，現(xiàn)在是主動的。為什么叫“動態(tài)合伙人制”？不管我干得好不好股份都有？不是的，如果干得好，股份可以保留甚至擴(kuò)大，如果沒有能力再往前推進(jìn)，就把錢退給你，和股市上買股票一樣，最后達(dá)到的目標(biāo)是：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。

第二，員工創(chuàng)客化顛覆的難點。

員工創(chuàng)客化顛覆的難點，我主要歸納為三點：員工的定位改變、員工的換位、員工薪酬的來源。

一是員工定位要從原來的崗位執(zhí)行人轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛小叭龣?quán)”的創(chuàng)業(yè)者：第一個是決策權(quán)，第二個是用人權(quán)，第三個是分配權(quán)。

二是員工要換位，要從被雇傭者轉(zhuǎn)變成動態(tài)合伙人。例如，“快遞順”項目，風(fēng)投來了，估值也很高，但有一個要求，一年之內(nèi)必須要翻番。如果達(dá)到了這個目標(biāo)，會繼續(xù)加大投資；如果達(dá)不到，跟投的錢也沒了。這個動態(tài)合伙人是和市場(的表現(xiàn))混在一起的。

三是員工的薪源。傳統(tǒng)企業(yè)里，員工的薪酬從哪來？就是崗位薪，雖然有很多考核，但你在哪個崗位，就有多少薪酬?，F(xiàn)在，我們內(nèi)部叫“斷奶”：企業(yè)不再給員工薪酬了，一定要從創(chuàng)造的用戶價值當(dāng)中得到，得不到你就離開。結(jié)果有一些小團(tuán)隊還沒有掙錢，還沒有創(chuàng)造用戶價值，他們的平臺主就要來判斷到底行不行：不行就要離開，要讓另外的團(tuán)隊來；如果判斷行，那這段時間的工資就由平臺主來開。

第三，員工創(chuàng)客化顛覆的目標(biāo)。

員工創(chuàng)客化最后要達(dá)到的目標(biāo)是，“人是目的，不是工具”。這句話是德國哲學(xué)家康德說的，在任何時候，都不能把自己和他人當(dāng)做工具，因為人自身就是目的。

在持續(xù)試錯中奮勇前行！

怎么在試錯中前行？我寫了“三個自我”：自我求索、否定自我、戰(zhàn)勝自我。

過去海爾比別的企業(yè)有競爭力的地方在于執(zhí)行力很強(qiáng)：一個決定下去，一層一層地能夠執(zhí)行到位。但是，今天要的不是執(zhí)行力文化，而是創(chuàng)業(yè)文化。一個人執(zhí)行力很強(qiáng)，但是讓他創(chuàng)業(yè)就未必行了。80年代日本的企業(yè)超過美國企業(yè)，說到家就是日本的團(tuán)隊精神、執(zhí)行力文化太強(qiáng)了?！岸?zhàn)”后占領(lǐng)日本的麥克阿瑟說，日本有最好的士兵，但卻有最糟糕的將軍；法國雷諾收購了日產(chǎn)，說過同樣的一句話，說日本有全世界最優(yōu)秀的工人，卻有最糟糕的主管。過去，我們有200多項流程，流程雖然細(xì)化，但是線性管理，是非常固定的——路徑非常固定、要求非常固定。

我們怎么樣戰(zhàn)勝自我？就是把樣板快速推進(jìn)；怎么建立樣板呢？一定是100%的增長。我們現(xiàn)在總體算下來沒有什么增長，有的團(tuán)隊可以增長，有的團(tuán)隊不能增長。所以，現(xiàn)在對于我們來講就是要加快復(fù)制。例如，怎么樣使我們的車小微變成全流程最佳體驗？還有，共享經(jīng)濟(jì)，他們現(xiàn)在在投資車輛促進(jìn)共享經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容。

王安石是北宋非常著名的改革家，最后失敗了。他很有感觸，改革的難題是“三不足”——“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。什么意思？“天變不足畏”，天變了不要害怕，從傳統(tǒng)時代變成互聯(lián)網(wǎng)時代，一定要沖上去，如果退縮等待，那是死路一條；“祖宗不足法”，現(xiàn)在我們用的是傳統(tǒng)時代的管理模式和思想，還是亞當(dāng)·斯密的細(xì)分化，還是泰勒的動作研究、流水線……這套已經(jīng)沒用了，不能停留在原來的經(jīng)典上，要創(chuàng)新；“人言不足恤”，一定要認(rèn)真干，人肯定會說三道四。河水可能會經(jīng)過千山萬壑，但最終一定會奔向大海?；ヂ?lián)網(wǎng)的大潮一定會成功，我們只有跟上它奮勇前進(jìn)！