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(口碑家電網(wǎng)-2016-04-06)

如果說Papi醬是2016年的第一個網(wǎng)紅，那么楊元慶就是第二個。因?yàn)椤皸钤獞c是不是合格的聯(lián)想CEO”這一話題已經(jīng)引起了業(yè)界的廣泛討論。在今年的亞布力中國企業(yè)家論壇第十六屆年會上，一貫低調(diào)的楊元慶回應(yīng)說自己不小心成了“網(wǎng)紅”，但他為自己辯解到：聯(lián)想收購摩托羅拉沒有做錯，盡管聯(lián)想正在將“Motorola”改為“MOTO”。

曾經(jīng)有一個段子調(diào)侃楊元慶收購摩托羅拉的故事。楊元慶打電話給柳傳志：我在美國，請問您有什么東西想買嗎？老柳回答說：蘋果土豪金我用不慣，以前那部摩托羅拉用著挺順手的，買摩托羅拉回來吧！第二天，楊元慶就給柳傳志匯報說：摩托羅拉已經(jīng)買回來了！老柳問：多少錢？楊元慶答：29億美金。

1企業(yè)家的“女神情結(jié)”

其實(shí)無論聯(lián)想收購摩托羅拉還是今年年初海爾收購GE家電，都暴露了中國企業(yè)家對國外優(yōu)秀企業(yè)的“女神情結(jié)”。柳傳志在聯(lián)想創(chuàng)業(yè)之初，曾代理IBM的個人電腦業(yè)務(wù)；GE家電也曾是海爾進(jìn)軍美國市場繞不過去的一道坎。所以，中國企業(yè)家對這些日薄西山的外國洋品牌總是情有獨(dú)鐘，就像鐵桿粉絲對女神偶像一樣。只要有機(jī)會，還是要娶回家的，哪怕已經(jīng)是美人遲暮，該出手時就出手。

早在2008年之前，張瑞敏就已經(jīng)看上了GE家電。當(dāng)時GE正準(zhǔn)備出售家電業(yè)務(wù)，海爾便是其中的接洽者之一。但由于2008年金融危機(jī)爆發(fā)，現(xiàn)金顯得尤為重要，在歷經(jīng)一番天人交戰(zhàn)之后，張瑞敏最終還是選擇放棄GE家電，轉(zhuǎn)而跟上“家電下鄉(xiāng)政策”的步伐。在這家電下鄉(xiāng)的幾年里，海爾安全度過了金融危機(jī)，股價也上漲近十倍。但張瑞敏的心中還是一直沒能放下GE家電這個“女神”。

2014年9月，張瑞敏朝思暮想的GE家電差點(diǎn)被歐洲家電巨頭伊萊克斯給奪走。當(dāng)時伊萊克斯宣布以33億美元的價格收購GE家電。但歷經(jīng)一年多的調(diào)查，2015年12月，美國司法部認(rèn)為伊萊克斯可能提高美國家電產(chǎn)品價格而叫停這項(xiàng)交易。隨后GE家電重新掛牌出售，這就給了張瑞敏又一次機(jī)會。

2企業(yè)核心能力缺失

中國企業(yè)為什么對海外企業(yè)有 “女神情結(jié)”？這暴露了中國企業(yè)的第二個問題：企業(yè)核心能力缺失。

2014年聯(lián)想收購摩托羅拉移動業(yè)務(wù)就是為提高企業(yè)在手機(jī)業(yè)務(wù)方面的核心能力。中國企業(yè)如果想要依靠自己的技術(shù)進(jìn)行國際化，無疑會遇上技術(shù)專利方面的問題。而采用收購的方式，可以直接獲得摩托羅拉大量的專利授權(quán)，甚至包括產(chǎn)品的研發(fā)能力。

同樣，海爾收購GE家電也是基于提升企業(yè)的核心能力。海爾自從1999年就已經(jīng)在美國設(shè)立工廠，但海爾的主要收入?yún)s是在國內(nèi)，海外業(yè)務(wù)收入增長乏力。在美國16年，海爾品牌依然沒能真正在美國市場擁有一席之地，距離惠而浦(10.910,0.25,2.35%)、伊萊克斯、三星等主流品牌還有非常大的差距。收購GE家電業(yè)務(wù)，海爾希望藉此進(jìn)入美國家電銷售的主戰(zhàn)場。?

3企業(yè)并購是把雙刃劍

盡管并購國外優(yōu)秀企業(yè)是一個快速獲得技術(shù)、品牌等核心實(shí)力的手段，但如果無法有效整合雙方優(yōu)勢，反而會對企業(yè)本身產(chǎn)生傷害。2004年1月，TCL并購法國湯姆遜的全球彩電業(yè)務(wù)；同年8月又繼續(xù)并購了阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)。由于企業(yè)之間在文化、經(jīng)營理念和管理制度等方面的差異，整合均以失敗告終。而這兩次的整合失敗，帶給TCL的都是深深的傷害。

TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)之后成立了合資公司TTE，沒想到歐洲業(yè)務(wù)卻持續(xù)虧損，TTE歐洲公司不得不于2007年4月申請破產(chǎn)，TCL也因此陷入長期的法律糾紛之中，并且法國南特商業(yè)法庭的兩項(xiàng)索賠金額總和超過了5億元人民幣。而并購阿爾卡特后，處于上升態(tài)勢的TCL在2004年國內(nèi)手機(jī)銷量直接下降23.3%，毛利同比下降58.6%，同時還導(dǎo)致大量的人才流失。這兩次整合失敗帶來的傷害，不可謂不深。

4與其并購，不如創(chuàng)新

依靠科技創(chuàng)新的內(nèi)生性增長方式才是企業(yè)最健康的成長方式。華為從1988年創(chuàng)業(yè)，從一個6人的小企業(yè)發(fā)展到17萬人的全球性企業(yè)，成長為全球排名第一的通訊業(yè)巨頭，靠的就是科技創(chuàng)新這個企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生增長力。

科技創(chuàng)新力最直接的體現(xiàn)就是看企業(yè)擁有多少專利。僅2014年，華為就申請專利3442件，成為2014年全球?qū)＠暾堊疃嗟墓?。而截?014年底，華為擁有的專利數(shù)已經(jīng)達(dá)到了38825件，90%以上為發(fā)明專利。在華為的17萬多員工中，有接近一半都是研發(fā)人員。在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定上，華為也在多個行業(yè)評定組織中擔(dān)任主席、副主席等重要職位，推動華為標(biāo)準(zhǔn)成為世界標(biāo)準(zhǔn)。

一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)通過并購獲得專利的發(fā)展模式注定無法成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。只有依靠創(chuàng)新來提升企業(yè)的內(nèi)生增長力，才有可能成為制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的一流企業(yè)，才能在競爭中保持優(yōu)勢地位。