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(口碑家電網(wǎng)-2016-08-17)

海爾，歌頌者眾，然獨(dú)到者寡。究其緣由，這似乎是一家優(yōu)秀到?jīng)]有太多懸念的企業(yè)。

有媒體人感慨：新手接觸海爾，會很快淹沒于齊備的研究著作中，類似《知識論導(dǎo)言》、《海爾詞典》、《張瑞敏思考實(shí)錄》、《海爾轉(zhuǎn)型》等等；媒體老兵，你會明白：無論贊美還是附和，無論質(zhì)疑還是挑戰(zhàn)，你的思維很快陷入跟隨成功的俗套。海爾的優(yōu)秀，已經(jīng)從某種程度上失去了媒體報(bào)道的獨(dú)創(chuàng)性和戲劇性價(jià)值，而或，海爾用持續(xù)的進(jìn)步讓評論者無可置喙。

另一方面，張瑞敏幾乎成了“媒體公敵”。

很少有人可以寫出超越他管理戰(zhàn)略思考的文章，很少有人能建設(shè)性的對他復(fù)雜嚴(yán)密的理論體系提出合理質(zhì)疑，很少有媒體與他的論戰(zhàn)中成功獲益。究其實(shí)質(zhì)，張瑞敏思想和著作的厚度已經(jīng)超越了大部分媒體人的認(rèn)知，他本身就是一個(gè)媒體，而且具備全球性影響力，在英國《金融時(shí)報(bào)》、美國《紐約時(shí)報(bào)》、《財(cái)富》、《哈佛商業(yè)評論》、日本NHK、德國《時(shí)代周報(bào)》、香港《亞洲周刊》、新華社等全球所有主流商業(yè)媒體都有對他的專訪，筆者稱作“自帶音響的企業(yè)家”。

可見，海爾和張瑞敏擁有共有的氣質(zhì)，兩者對社會思潮和商業(yè)創(chuàng)新的引領(lǐng)超越大部分對標(biāo)企業(yè)和企業(yè)家，一邊創(chuàng)造，一邊詮釋，這讓他們和媒體多了一種特別的“競爭”關(guān)系。

深入探究起來更有意思：1949年1月出生的張瑞敏68歲，從1984年接手海爾集團(tuán)的前身青島日用電器廠到現(xiàn)在已經(jīng)34個(gè)年頭，這30多年張瑞敏一直保持對國內(nèi)媒體乃至中國商業(yè)思潮壓倒式的影響。對比來看，30多年光榮歷史，有過哪怕10年成功經(jīng)營歷史的媒體鳳毛麟角。最資深的媒體人，能夠持續(xù)30年保持對行業(yè)觀察和思考的也幾乎絕跡。34年對于媒體行業(yè)可能意味著3個(gè)輪回，對于商業(yè)領(lǐng)袖來說至少換了4波對標(biāo)伙伴，對2000年左右崛起的資深互聯(lián)網(wǎng)公司也是2個(gè)年齡的老前輩。所以，海爾是中國商業(yè)的活化石。

但以上對海爾和張瑞敏的感性認(rèn)同并非本文的初衷，我們注定不會淺薄的奉承和贊美，這段鋪陳更多為了引出一個(gè)根本性的追問：看上去個(gè)性低調(diào)的張瑞敏為什么需要保持對媒體和商業(yè)社會強(qiáng)大的輿論控制力？這是客觀形成，還是有意為之？

在中國的社會土壤掌控2000億銷售額的“集體企業(yè)”（非國有，非私營），經(jīng)過幾代領(lǐng)導(dǎo)人都屹立不倒，對張瑞敏的理解也一定不能僅僅從企業(yè)家的視角審視，用思想理論家的標(biāo)準(zhǔn)也顯得刻板局限，從政治的角度我們也無法找到他對于獲取政治權(quán)力的強(qiáng)烈動機(jī)，不過，他的影響力已經(jīng)超越了青島這座創(chuàng)造海爾的城市，甚至超越山東省的權(quán)力版圖，張瑞敏根植于更加廣闊的時(shí)代維度和政治格局。試想，這需要多么高超的技巧方能保持多個(gè)角色中的平衡。

回到張瑞敏最核心的“改革”標(biāo)簽，一個(gè)以“改革”（或者叫做更廣闊歷史背景下的“變法”）為核心使命的企業(yè)家，能夠破除中國歷史和商業(yè)歷史的周期律，“變法不止，老驥伏櫪”，這從任何角度看都是奇跡。

以上就是本文的基調(diào)，筆者將和大家一起，探求張瑞敏“變法不死”的大邏輯，超出常人的角色平衡術(shù)，感知海爾，見證風(fēng)雨。

改革者痛

作為旁觀者，分析張瑞敏不可避免需要從定位開始，但定位張瑞敏其實(shí)是很難的，我們先尋找了一個(gè)可參照性坐標(biāo)。從筆者的角度看，張瑞敏和任正非都是很有代表性的優(yōu)秀企業(yè)家，我們可以做出如下幾點(diǎn)對比：

成就：華為有18萬員工，海爾有8萬；2015年華為完成銷售收入3950億人民幣，海爾集團(tuán)銷售收入1887億人民幣，兩位都是管理超大型企業(yè)的最高統(tǒng)帥。

管理：任正非通過總裁辦文件的文功改造影響華為人的思想，張瑞敏通過不斷管理創(chuàng)新的案例教學(xué)對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行洗禮。

制度：海爾和華為一樣，創(chuàng)造了中國商業(yè)歷史上前所未有的制度文明，也都是千萬企業(yè)家學(xué)習(xí)的對象。

高層：海爾高層是輪值CEO，華為高層同樣是CEO輪值制度，兩位企業(yè)家?guī)缀跤猛瑯拥姆绞脚囵B(yǎng)找接班人。

個(gè)性：張瑞敏更像是一個(gè)理想的現(xiàn)實(shí)主義者，根植于應(yīng)用構(gòu)建理論；任正非則更像是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的理想主義者，更具理想化的籌劃布局，兩者個(gè)性有一定區(qū)別。

員工塑造：張瑞敏和任正非同樣成功的完成了對團(tuán)隊(duì)的國民性塑造，筆者曾做過一個(gè)大膽的概括——張瑞敏把中國人改造成日本人，而任正非把中國人改造成美國人。從個(gè)人的觀察看，海爾人的紀(jì)律性和執(zhí)行力從學(xué)習(xí)日本企業(yè)中獲得了真?zhèn)鳎握亲孖BM的顧問們設(shè)計(jì)的華為架構(gòu)更多形成塑造員工的美式體制。

國際化：華為在全球有16個(gè)研究中心，員工來自全球163個(gè)國家和地區(qū)，海外聘用的員工3.4萬人，員工海外本地化率72%。海爾在全球有5大研發(fā)中心，21個(gè)工業(yè)園，66個(gè)貿(mào)易公司，143330個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，用戶遍布全球100多個(gè)國家。

基于橫向的對比，我們發(fā)現(xiàn)張瑞敏和任正非確實(shí)擁有相似之處。特別是對管理思想的運(yùn)用上，兩者都是用思想推動組織進(jìn)化，用制度沉淀組織文化。

不過，張瑞敏和任正非的成長環(huán)境擁有本質(zhì)的不同。張瑞敏在20世紀(jì)90年代末期，曾經(jīng)有一段對集體體制受到政府監(jiān)管表示不解的發(fā)言：“海爾被劃到青島國資委監(jiān)管，我們跟他講你這樣做是沒什么道理的。因?yàn)槿绻潜O(jiān)管的話，所有人都應(yīng)該被監(jiān)管。國有企業(yè)應(yīng)該被監(jiān)管，集體企業(yè)應(yīng)該被監(jiān)管，私營企業(yè)也應(yīng)該被監(jiān)管?！?

還有一段說的更加直白：“和國有企業(yè)比的話，得不到國有企業(yè)那么多關(guān)照，比如資金什么的，國有企業(yè)的虧損國家要給你負(fù)責(zé)，集體企業(yè)國家是不管的。但反過來說，你受到的控制比國企更大，好事兒最后才是集體企業(yè)，環(huán)境非常惡劣?！?

他曾經(jīng)對媒體披露過一個(gè)更加意味深長的細(xì)節(jié)：當(dāng)初海爾因?yàn)橘|(zhì)量問題“砸冰箱”轟動一時(shí)的背后，張瑞敏被舉報(bào)且檢察院立案調(diào)查，差點(diǎn)面臨牢獄之災(zāi)。這個(gè)細(xì)節(jié)不由讓觀者心里多了一份同情和悲涼。

可見，海爾作為“集體企業(yè)”的尷尬出身，比華為這樣的民營企業(yè)生存環(huán)境甚至更加惡劣，或者說是自帶鎖鏈的方式艱難起步。

在這樣的大背景下，張瑞敏對媒體傳播的使用看起來找到了一些線索——他利用媒體的話語權(quán)對某些勢力形成一種制約和牽制，同時(shí)也是為了很好的保護(hù)自己。面對這樣復(fù)雜的背景，張瑞敏想在地方集體企業(yè)的土壤中推動一系列的改革，注定需要極高的政治平衡術(shù)。

如圖1，這張圖表可以更加清晰的表達(dá)出張瑞敏平衡之道，他有四個(gè)潛在的身份分別是“企業(yè)家”、“超級富豪”、“學(xué)者”和“政治家”。這個(gè)坐標(biāo)軸里有兩個(gè)重要的維度，一個(gè)是“財(cái)富”，一個(gè)是“影響力”，這兩個(gè)維度分隔開的四個(gè)象限，其實(shí)彼此之間都有一定的轉(zhuǎn)化關(guān)系，比如：“企業(yè)家”獲得員工支持向“超級富豪”方向轉(zhuǎn)化；“超級富豪”通過資本支持獲取“政治影響力”。

而如果用這個(gè)象限來分析的話，很有意思的一個(gè)現(xiàn)象是，張瑞敏在四種身份之間獲得了高難度的平衡。他沒有一味推動私有化獲取個(gè)人財(cái)富，也沒有一味的靠近政府獲取政治影響力，更沒有沉迷理論研究不能自拔，當(dāng)然，也沒有僅僅把海爾當(dāng)成一個(gè)普通的創(chuàng)業(yè)主體。

張瑞敏在整個(gè)象限的核心，靠著巧妙的平衡術(shù)，獲取了自己獨(dú)特的權(quán)威地位。張瑞敏有一個(gè)著名的“三只眼”理論，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，企業(yè)必須長“三只眼”：一只眼睛盯住內(nèi)部管理；第二只眼睛盯住市場變化；第三只眼睛盯住國家宏觀調(diào)控政策，以便抓住機(jī)遇超前發(fā)展。

從這里，我們進(jìn)一步找到了開篇追問的線索，“媒體傳播”對于張瑞敏意味著什么？或許，媒體就是這個(gè)象限區(qū)間里，張瑞敏平衡四種角色的調(diào)節(jié)器。

圖1：張瑞敏平衡術(shù)

看來張瑞敏所言永遠(yuǎn)“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的狀態(tài)有其道理。

換個(gè)角度看，中國歷代的“變法者”幾乎都是以悲慘的命運(yùn)收場的，秦的商鞅被車裂后，秦朝才一步步走向復(fù)興；王安石的變法也是受到了既得利益集團(tuán)強(qiáng)烈抵抗，甚至不明真相的獲益者也為改革設(shè)置了重重阻力；清末戊戌六君子的變法更是出師未捷身先死。對于張瑞敏這樣在舊體制下不斷改革創(chuàng)新的“變法者”，從歷史上看，注定會受到上層、底層和利益層的多重?cái)D壓。

張瑞敏“三線迎敵”，一條線是和體制競爭，通過改革創(chuàng)新解決所有制缺陷導(dǎo)致的激勵(lì)問題，這一條由于解放了生產(chǎn)力，為員工創(chuàng)造了實(shí)惠，保證了員工的支持和參與；第二條是改良國民性，主要是通過制度建設(shè)，解決工業(yè)化準(zhǔn)備不充分的社會倫理問題。這一條政治明星的榮譽(yù)和權(quán)力勢能至關(guān)重要；第三條是解決面對市場競爭效率問題，這一條就需要基于市場需求出發(fā)和企業(yè)管理規(guī)律出發(fā)，因地制宜解決問題。

張瑞敏只有很好的解決了與“三條線”的博弈關(guān)系，在“四個(gè)象限”中平衡好自己的位置，并且通過媒體的力量持續(xù)的發(fā)聲和傳達(dá)價(jià)值主張，他才有可能34年屹立不倒的持續(xù)推動公司進(jìn)步。看上去，這真的很難，走到今天，實(shí)屬不易。也許光鮮的背后，張瑞敏無數(shù)個(gè)內(nèi)心啼血的夜晚只能選擇用伏案累牘來緩解思緒。

奮斗者智

張瑞敏推動的“變法”改革留給海爾的思想資產(chǎn)不勝枚舉。在媒體的角度看耳熟能詳?shù)闹饕羞@么幾個(gè)術(shù)語：

共創(chuàng)共贏生態(tài)圈：從以企業(yè)為中心、以長期利潤最大化為目的的封閉體系變成以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。企業(yè)以誠信為核心競爭力，以社群為基本單元，最終形成引爆引領(lǐng)的差異化競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的革命性突破。

人人創(chuàng)客：員工從雇傭者、執(zhí)行者變成創(chuàng)客、動態(tài)合伙人。組織轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)后，企業(yè)為員工提供的不是工作崗位而是創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。每一個(gè)員工都直面市場，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，變成主動創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者、進(jìn)一步發(fā)展成為動態(tài)的合伙人。

用戶付薪：員工聽用戶的，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，其價(jià)值由用戶評價(jià)，薪酬來自為用戶創(chuàng)造價(jià)值的超利分享。為用戶創(chuàng)造價(jià)值的資源投入不是上級分配，而是對賭跟投，風(fēng)險(xiǎn)先擔(dān)，如果不能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，對賭失敗，先賠付員工自己跟投的錢。

人單合一：“人”，指員工；“單”，指用戶價(jià)值；“合一”，指員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價(jià)值合一。每個(gè)員工都應(yīng)直接面對用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值，并在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值分享。員工不是從屬于崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。

以上四點(diǎn)是海爾最著名的價(jià)值主張，下面我們從時(shí)間軸總結(jié)一下海爾的管理創(chuàng)新路線，如圖2，筆者這樣概括“張瑞敏管理創(chuàng)新路線圖”，主要包括8個(gè)要點(diǎn)：

生產(chǎn)技術(shù)變革：1984年12月26日青島電冰箱總廠與西德利勃海爾公司簽訂技術(shù)引進(jìn)合同，引進(jìn)全套德國冰箱生產(chǎn)線，通過技術(shù)突破的高起點(diǎn)啟動瀕臨破產(chǎn)的小廠。

質(zhì)量管理：1989年圈全國性的降價(jià)狂潮中，海爾確立了質(zhì)量驅(qū)動的戰(zhàn)略，1990年后獲得了國家頒發(fā)的企業(yè)管理“金馬獎“和“國家質(zhì)量管理獎”。

品牌管理：海爾在轉(zhuǎn)型之初的1985年就提出了創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略，并雄心勃勃爭取第一，在1984年到1991年的7年里，海爾專心致志的生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的冰箱產(chǎn)品。并形成了一套完善的品牌管理理念。這個(gè)理念在海爾市場營銷和國際化之路上不斷升級。

資本運(yùn)作：1993年海爾股票上市，募集資金3億元，海爾敢為天下先的上市，讓海爾獲得了壯大發(fā)展的歷史性機(jī)遇，同時(shí)也為并購重組其他企業(yè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這個(gè)時(shí)間窗口下幾乎目前中國包括互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的所有巨頭都還沒有出生，海爾已經(jīng)成為了一家名副其實(shí)的高科技上市公司。要知道馬化騰是1998年拿著50萬人民幣創(chuàng)業(yè)做的騰訊，我們也由此理解了馬云率領(lǐng)湖畔大學(xué)學(xué)生游學(xué)海爾時(shí)表現(xiàn)出的對前輩的尊重，海爾和張瑞敏成功的歷史維度可見一斑。

并購重組管理：1995年，張瑞敏率領(lǐng)5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區(qū)，提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號。依靠這種“上升力”，海爾先后兼并了18個(gè)企業(yè)，共盤活了包括5億虧損在內(nèi)的18億資產(chǎn)，企業(yè)全部扭虧為盈。即“海爾文化激活休克魚”案例。

產(chǎn)權(quán)改革：海爾推動過了管理層買斷的MBO改革，當(dāng)時(shí)同時(shí)代的海信、長虹等企業(yè)也在推行類似的改革，淡水由于郎咸平等學(xué)院派“意見領(lǐng)袖”嘩眾取寵的攪局最后成為了歷史遺留問題。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新：2003年，張瑞敏提出：把海爾3萬名員工改造成3萬名自主管理的SBU。（戰(zhàn)略事業(yè)單位，Strategy Business Unit）。2005年9月，在2005年海爾全球經(jīng)理人年會上，張瑞敏提出了“人單合一”的全球化競爭海爾模式。2008年8月28日，海爾破釜沉舟，取消了中心庫，要求按照零庫存下的即需即供模式重新建立業(yè)務(wù)流程，要求供應(yīng)鏈上“不斷貨，不壓貨”。

小微創(chuàng)客：張瑞敏在2013年的海爾創(chuàng)新年會上為海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略設(shè)定了清晰的框架：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度。這位提出小微創(chuàng)客提供了基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)。2014年年會上提出“人人創(chuàng)客”。2014年，在明確了海爾的方向是“平臺型組織”之后，張瑞敏進(jìn)一步提出了“人人創(chuàng)客”的口號。目前海爾的創(chuàng)業(yè)孵化平臺上（海創(chuàng)匯）已經(jīng)誕生1500多個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，匯聚1322家VC，吸引4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著超過2500多家創(chuàng)客小微公司。

圖2：張瑞敏管理創(chuàng)新路線圖

從張瑞敏的管理創(chuàng)新脈絡(luò)上，我們基本上可以看到3個(gè)主要的線索，第一個(gè)線索是產(chǎn)品線索，包括技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量改良和品牌渠道；一個(gè)是資本線索，包括激活休克魚的兼并重組，以及并購擴(kuò)張，乃至產(chǎn)權(quán)改革；最后一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)新。

而海爾改革歷史也不得不提兩個(gè)重要的拐點(diǎn)，第一個(gè)出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)早期迅速從技術(shù)路線走向市場和管理路線，這從某種程度上讓海爾沒有深入最前沿科技創(chuàng)新和材料等基礎(chǔ)創(chuàng)新；第二個(gè)拐點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)改革受挫之后，海爾主要注意力走向激勵(lì)改革和信息化效率提升。應(yīng)該說這兩個(gè)拐點(diǎn)對今天的海爾產(chǎn)生了巨大的影響，也可以從這個(gè)側(cè)面感受到張瑞敏緊迫的推動小微創(chuàng)客的終極價(jià)值，他希望在自己的任內(nèi)為海爾掃清在創(chuàng)新和產(chǎn)權(quán)方面的歷史欠賬。這是具有極強(qiáng)使命感的戰(zhàn)略重塑。

從今天的結(jié)果上看，產(chǎn)品創(chuàng)新應(yīng)該說在白電領(lǐng)域是成功的，而資本線索在并購重組上是成功的，但是對于整個(gè)海爾的產(chǎn)權(quán)改革則失敗和夭折了，目前來看互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新和小微創(chuàng)客的創(chuàng)新還在路上。

另外一個(gè)角度審視這個(gè)路線圖，我們發(fā)現(xiàn)：海爾的改革已經(jīng)到了深水區(qū)，如果我們感性的看待張瑞敏的終極大招，他果斷決然的親手打爛自己耗費(fèi)畢生精力建立的嚴(yán)密組織，以保證海爾的創(chuàng)新靈活性，這樣的心胸何等豪邁，格局何其恢弘。但這一切或許只能由我們揣摩而不會有公開的討論和分析。

值得一提的是：以上的8個(gè)創(chuàng)新節(jié)點(diǎn)，張瑞敏基本上都是清晰的把握了當(dāng)時(shí)國家政治的倡導(dǎo)方向，除了產(chǎn)權(quán)改革沒有根本性成功之外，其他方面都一一攻克，并成為了對媒體傳播的標(biāo)桿案例。

這里，我們再次發(fā)現(xiàn)，傳媒對于推動海爾歷次改革的成功不可或缺，也正是媒體的認(rèn)可張瑞敏才能步步為營的獲得了“變法”的輿論制高點(diǎn)，今天回味起來，不得不讓人唏噓感慨，這樣借力打力的領(lǐng)導(dǎo)力著實(shí)不是用商學(xué)院案例可以解釋和洞察的。

不得不承認(rèn)，雖然海爾對于制造業(yè)流程的改造具有一定的推廣局限性，但是海爾進(jìn)化的路線圖依然是值得每一個(gè)企業(yè)家借鑒和學(xué)習(xí)的，不斷借勢和借力的隨著時(shí)代讓公司進(jìn)化迭代，這不僅是張瑞敏的睿智，從某種程度上也是一代優(yōu)秀企業(yè)家在中國特色市場中展現(xiàn)出的杰出管理才能。

思辨者勝

我們苛刻一點(diǎn)來評價(jià)：最近幾年的海爾出現(xiàn)了平庸的跡象。股價(jià)長期表現(xiàn)平淡，錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)、平板電腦、筆記本、手機(jī)、平衡車、電動汽車等最前沿的科技創(chuàng)新。這讓海爾最近推動的“小微創(chuàng)客”、“人單合一”的管理層面創(chuàng)新略顯失色。

從更廣闊的戰(zhàn)略視角看，如果我們給海爾的坐標(biāo)是世界級的偉大公司，張瑞敏依然面臨著組織鈍化、創(chuàng)新乏力、人才短缺等系統(tǒng)性挑戰(zhàn)，筆者將此細(xì)化為8個(gè)方面：

戰(zhàn)略閉環(huán)與社會化戰(zhàn)略：社會化戰(zhàn)略主要是解決復(fù)雜戰(zhàn)略思想的多條件低效

目前海爾的戰(zhàn)略思想是一個(gè)非常傳統(tǒng)的“閉環(huán)”思維，這個(gè)思維像一個(gè)彼此咬合的齒輪，從設(shè)計(jì)者的角度看，這樣齒輪咬合的運(yùn)轉(zhuǎn)將是最完美的戰(zhàn)略詮釋。不過，這明顯是工業(yè)化時(shí)代的戰(zhàn)略思維，在信息時(shí)代，復(fù)雜的推理往往具備更強(qiáng)的不確定性，只有通過社會化的方式減少戰(zhàn)略環(huán)節(jié)才會降低組織出錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)并保持核心的競爭優(yōu)勢。小微戰(zhàn)略其實(shí)是在解決組織中心化和僵化的問題，這個(gè)任務(wù)極其艱巨。比如，一位海爾的咨詢供應(yīng)商這樣反饋海爾復(fù)雜戰(zhàn)略閉環(huán)的客觀問題：“當(dāng)時(shí)張首席提出需求，要通過線上社區(qū)互動，獲得用戶的需求和反饋。但社區(qū)不可能沒有投入，用戶自己給你沒完沒了回答問題?？上旅嫒?，為了迎合領(lǐng)導(dǎo)，就通過其他調(diào)研方式收集數(shù)據(jù)，然后說是線上社區(qū)免費(fèi)得到的?！笨赡茴愃票砻嬗行缘谋澈蠖贾档猛魄谩?

勞動力和智力：智力紅利需要全新組織基因

從人力資源的宏觀視角看，海爾的成長紅利主要來自于對勞動力的高效管理，以及工業(yè)化倫理植入帶來的管理成本降低。但是從整個(gè)白色家電乃至消費(fèi)電子的競爭趨勢來看，第一，勞動力效率優(yōu)勢在成功要素中占比將越來越低；第二，智能化可能直接消滅勞動力管理的問題而產(chǎn)生大規(guī)模的勞動力替代。在這種大背景下，海爾在領(lǐng)導(dǎo)力維度也必然面臨巨大挑戰(zhàn)，基層提拔和選派的領(lǐng)導(dǎo)者可能很難適應(yīng)全新的領(lǐng)導(dǎo)力需求，由此組織對人才創(chuàng)造力的解放就顯得尤為重要。

組織活力與人才活力：創(chuàng)造性人才正在成為商業(yè)競爭決定性力量

張瑞敏幾乎用了畢生的精力解決組織效率提升的問題，制度構(gòu)建對于組織來說是一種最有效的規(guī)范化方式，不過隨著制度的完善，智力勞動者的活力也隨之被固化，這不可避免的降低了人才的活力。而小微戰(zhàn)略可以解決組織內(nèi)部人才活力的問題，但無法解決組織內(nèi)企業(yè)家精神孵化問題。所以，雖然張瑞敏帶著極大的決心忍痛砸碎他一首締造的日式管理組織，但是單純的內(nèi)部小微的改良還是杯水車薪，最后可能需要通過“人單合一”的大規(guī)模智能化應(yīng)用來減少基礎(chǔ)勞動力，并提高智能工作者的深刻激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)。但這種智能化工業(yè)4.0式的創(chuàng)新可能需要10年或20年的時(shí)間維度來實(shí)現(xiàn)。

產(chǎn)品升級與消費(fèi)升級：把握消費(fèi)升級是企業(yè)進(jìn)化的決定性時(shí)間窗口

目前海爾的整個(gè)戰(zhàn)略還是基于產(chǎn)品升級的思維，所謂產(chǎn)品升級就是在冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等核心白電產(chǎn)品上的持續(xù)創(chuàng)新和升級，不過這個(gè)戰(zhàn)略已經(jīng)接近天花板。海爾目前并沒有明確的消費(fèi)升級戰(zhàn)略思維，在三個(gè)方面存在戰(zhàn)略盲點(diǎn)，第一個(gè)就是小家電的黑科技創(chuàng)新問題，這塊的低價(jià)外包策略實(shí)際上極大的削弱了海爾品牌勢能；第二個(gè)就是高端產(chǎn)品制造和品牌拉升的問題，最近幾年海爾的高端產(chǎn)品品牌都沒有形成很好的用戶認(rèn)可度；第三個(gè)就是對于類似筆記本電腦、手機(jī)、智能電視這樣的消費(fèi)升級的把握問題，海爾在過去的30多年來最大的戰(zhàn)略失誤并非是錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)，而若是錯(cuò)過智能手機(jī)為主要契機(jī)的消費(fèi)電子。

產(chǎn)品品牌與社群品牌：品牌越來越和產(chǎn)品無關(guān)而和社群情感訴求強(qiáng)關(guān)聯(lián)

海爾目前的品牌理念還停留在工業(yè)化思維，主要停留在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的細(xì)分品類占有率的階段，對社交化品牌理解不深。從消費(fèi)升級的角度看：品牌已經(jīng)不是市場占有率，已經(jīng)從之前的廣義用戶滿意度升級為高端用戶的消費(fèi)升級引領(lǐng)需求上，品牌更是承載了生活方式變革和身份價(jià)值的獨(dú)特內(nèi)涵。這方面升級的主要動力在于社群和社群領(lǐng)袖C2B對于市場的重新塑造，也就是張瑞敏所說的用戶反饋。但顯然海爾的用戶反饋閉環(huán)系統(tǒng)僅僅停留在理論上，缺少深刻的邏輯思考。或許可以很武斷的說，張瑞敏倡導(dǎo)的用戶閉環(huán)式反饋的柔性生產(chǎn)過于學(xué)術(shù)，反而形式上的閉環(huán)阻礙了用PGC（專家生產(chǎn)）的方式創(chuàng)新創(chuàng)意的有效創(chuàng)新方向。

領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)家：企業(yè)家的根本特征是管理不確定性而非強(qiáng)執(zhí)行力

目前海爾的中層從執(zhí)行力上應(yīng)該是可以支撐戰(zhàn)略延展的，但是從企業(yè)家精神的角度，海爾這樣超大型規(guī)范化管理矩陣中已經(jīng)很難產(chǎn)生擁有企業(yè)家精神的管理者。廣義的看，企業(yè)家精神需要在不確定性中尋找確定性，從人和環(huán)境的變量中獲取可行性路徑。但是海爾的組織框架的土壤本質(zhì)上還是完成張瑞敏戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的執(zhí)行力文化，這種文化追求數(shù)字表現(xiàn)和充分性論證，這些都會極大的削弱海爾中層把握不確定性的能力，從更長的時(shí)間維度看，凡是可能出現(xiàn)戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)代創(chuàng)新方向，都可能被這樣的組織輕視甚至排除。

業(yè)績增長與競爭力增長：最可怕的一種戰(zhàn)略狀態(tài)就是競爭力弱化下的業(yè)績增長

目前海爾的業(yè)績增長是很穩(wěn)健的，不過業(yè)績增長很大一部分出自對上下游供應(yīng)商利潤的剝削，并非市場高溢價(jià)的創(chuàng)造，這將帶給企業(yè)長期致命的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)績增長的官僚化思維慣性，最后集體無意識的讓組織滑向低成本制造和低競爭力搶占市場占有率的怪圈。長此以往，海爾的業(yè)績可能保持增長，但是競爭力則會出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。目前最典型的表現(xiàn)是：海爾的供應(yīng)商普遍反饋海爾的高KPI壓力傳導(dǎo)給他們的是降低成本信號，整個(gè)海爾的制造生態(tài)承擔(dān)巨大成本壓力的前提下，海爾的競爭力被嚴(yán)重削弱。一位海爾十多年的經(jīng)銷商層對此表示：“老張是理想化理論化的企業(yè)家，下面很多采購負(fù)責(zé)人無情又腐敗，我們敢怒不敢言”，可見對此深惡痛疾。

商業(yè)機(jī)遇與時(shí)代機(jī)遇：把握不住時(shí)代機(jī)只能停留在基礎(chǔ)競爭

作為1993年就上市交易的海爾，雖然目前擁有2000億人民幣的銷售額，但是從戰(zhàn)略的布局上看，幾乎完美的錯(cuò)過了：阿里和騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)革命、國美和蘇寧為代表的渠道革命、小米和華為為代表的消費(fèi)電子革命、樂視和小米代表的智能電視革命，當(dāng)然也包括比亞迪和樂視為代表的電動汽車革命。也就是說，我們用最嚴(yán)格的創(chuàng)新戰(zhàn)略來看海爾，表面上領(lǐng)先潮流的領(lǐng)導(dǎo)者，并沒有足夠的胸懷和辯證思維看待時(shí)代的變遷，這從某種程度上也提示了海爾可能出現(xiàn)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)：這個(gè)組織對于未來的判斷力比較保守，而或內(nèi)部支撐的創(chuàng)新機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)力不夠，幾乎除了20世紀(jì)末已經(jīng)奠定核心競爭力的白電主業(yè)之外，沒有抓住有可能讓海爾更快速度成長的時(shí)代機(jī)遇。

概括起來，應(yīng)用國內(nèi)著名商業(yè)思想家田濤結(jié)合華為的評價(jià)：張瑞敏的探索與任正非的探索都具有理論層面的價(jià)值，尤其是在日趨動蕩和不確定性越來越大的時(shí)代，如何掙脫舊有成功范式對組織的約束性破壞、緩慢性封閉以及過度規(guī)范化形成的自殺性僵化，他們都有清晰認(rèn)知，并有突破式的變革設(shè)計(jì)和舉措，非常值得深入研究。

可見，海爾面臨的時(shí)代課題已經(jīng)不是保持優(yōu)秀，而是追求卓越，全新超越。筆者概括為五個(gè)超越：超越成功，超越理論，超越組織，超越家電，超越青島。

海爾需要破局的全新戰(zhàn)略。就像張瑞敏曾經(jīng)引用了《圣經(jīng)·馬太福音》中一句話：“沒有人把新酒裝進(jìn)舊皮袋中去，如果新酒裝到舊皮袋，一定是皮袋漲裂，酒也灑出來了，什么也得不到。”目前的海爾需要的就是新皮袋，以及最新口味的美酒。海爾需要重新出發(fā)。

而對于“變法者張瑞敏”而言，他的管理理論研究成就已經(jīng)達(dá)到了中國企業(yè)家的巔峰，但此刻依然急需開啟新的思考：亦或果斷打破組織對理論的依賴，進(jìn)而解放更多的個(gè)體投入到創(chuàng)新之中？亦或以“權(quán)威終結(jié)權(quán)威”，讓后張瑞敏時(shí)代的組織自然的在現(xiàn)有理論上進(jìn)化？這些深層次的問題，亟待張瑞敏在新時(shí)代的入口給出回答。

目前給張瑞敏蓋棺論定的評價(jià)多少顯得有些不合時(shí)宜，不過從山東青島這樣的特殊地域來看，我們可能不自覺的想到了這片土地上的另外一位偉大思想家——孔子。

孔子思想的傳承有兩個(gè)維度，一個(gè)是基于血統(tǒng)官本位的“衍圣公”，久居曲阜孔府詔令天下；一個(gè)是基于儒家科舉的價(jià)值觀系統(tǒng)，讓更多的人參與儒家思想的建設(shè)和詮釋。

張瑞敏選擇將海爾建設(shè)成改革創(chuàng)新的“孔府”，還是讓“海爾創(chuàng)新”成為多元競爭的儒家學(xué)派，這取決于他對自己和對海爾的終極認(rèn)知和決斷。

但無論如何選擇，張瑞敏不愧為這個(gè)時(shí)代最偉大的變革者之一；“變法者張瑞敏”也必定因?yàn)槠鋵χ袊虡I(yè)靈魂和肉體的雙重塑造銘記于時(shí)代。躬耕一生變法維艱，重塑萬千桃李無言。