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(口碑家電網(wǎng)-2025-05-20)

美的總裁方洪波回應(yīng)與小米競(jìng)爭(zhēng)的話題登上熱搜。從十年前合作學(xué)習(xí)借鑒小米的互聯(lián)網(wǎng)思維，到美的做了3份十幾萬(wàn)字報(bào)告專門(mén)研究，讓方洪波感慨做汽車(chē)美的沒(méi)能力，做彩電美的跟不上，更追問(wèn)：美的、格力、海爾，你想把哪一家擠下去？

曾經(jīng)家電行業(yè)的攪局者，如今以一個(gè)米家智能家居產(chǎn)品生態(tài)，3年內(nèi)劍指大家電前三，成為美的、海爾、格力的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也揭示出傳統(tǒng)家電企業(yè)在戰(zhàn)略路徑依賴，技術(shù)積累、用戶運(yùn)營(yíng)和生態(tài)構(gòu)建能力上難以完全跟風(fēng)、效仿的話題。

首先，小米的性價(jià)比并非單純低價(jià)，而是通過(guò)硬件成本定價(jià)，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)盈利的模式實(shí)現(xiàn)價(jià)值閉環(huán)。例如，小米空調(diào)以接近成本價(jià)銷(xiāo)售，但通過(guò)米家APP連接的1億臺(tái)IoT設(shè)備形成用戶黏性，進(jìn)而通過(guò)廣告、云服務(wù)等獲取長(zhǎng)期收益，其代工毛利率僅7%，但互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)毛利率達(dá)74.2%。

傳統(tǒng)家電企業(yè)長(zhǎng)期依賴“規(guī)模換利潤(rùn)”模式。例如，美的通過(guò)垂直整合供應(yīng)鏈將空調(diào)成本壓至行業(yè)最低，但這也導(dǎo)致其高端化轉(zhuǎn)型緩慢，旗下COLMO品牌2024年僅占營(yíng)收5%。小米通過(guò)生態(tài)利潤(rùn)反哺硬件，可承受單品低毛利，其手機(jī)ASP連續(xù)三個(gè)季度下滑仍維持14.8%毛利率，這種戰(zhàn)略靈活性是傳統(tǒng)企業(yè)難以企及的。

小米通過(guò)長(zhǎng)虹美菱等代工空調(diào)快速切入市場(chǎng)，同時(shí)又自建武漢智能工廠提升品控能力，實(shí)現(xiàn)“輕資產(chǎn)擴(kuò)張”與“自主生產(chǎn)”的動(dòng)態(tài)平衡。相較之下，傳統(tǒng)家電企業(yè)依賴重資產(chǎn)模式，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率普遍低于小米。據(jù)口碑家電網(wǎng)了解，2024年小米存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)60天，而格力為90天，這種效率差異使小米能以更低成本響應(yīng)市場(chǎng)需求。

其次，傳統(tǒng)企業(yè)在家電單項(xiàng)技術(shù)上有優(yōu)勢(shì)，例如格力的空調(diào)壓縮機(jī)；在技術(shù)投入多集中于單品功能升級(jí)，例如海爾冰箱的保鮮技術(shù)，洗衣機(jī)的直驅(qū)潔凈科技等，缺乏跨場(chǎng)景、跨品類的協(xié)同整合能力。美的雖然收購(gòu)庫(kù)卡布局智能制造，但在IoT協(xié)議統(tǒng)一性上落后于小米的米家生態(tài)。

小米通過(guò)“爆品方法論”實(shí)現(xiàn)技術(shù)復(fù)用，例如，手機(jī)芯片AI能力可直接遷移至空調(diào)智能溫控算法，降低研發(fā)邊際成本。通過(guò)自研“玄戒O1”等生態(tài)芯片，將手機(jī)、家電、汽車(chē)的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)延遲降低60%，構(gòu)建跨設(shè)備協(xié)同的技術(shù)壁壘。此外小米生態(tài)鏈投資的20多家企業(yè)可形成技術(shù)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，而傳統(tǒng)企業(yè)的技術(shù)合作多限于供應(yīng)商關(guān)系。

眾所周知，傳統(tǒng)家電企業(yè)重度依賴線下經(jīng)銷(xiāo)商體系，例如，格力經(jīng)銷(xiāo)商持股占比超8%，中間環(huán)節(jié)成本占比高達(dá)25%-30%。這種模式下用戶觸點(diǎn)分散，難以形成持續(xù)互動(dòng)。例如，美的雖推出多品牌矩陣，但用戶運(yùn)營(yíng)仍以線下渠道為主，線上互動(dòng)數(shù)據(jù)積累不足。

這種差異也使傳統(tǒng)企業(yè)難以下調(diào)價(jià)格，而小米可通過(guò)壓縮渠道成本維持性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。小米借助占銷(xiāo)量56.9%的線上直銷(xiāo)，以及和京東三年2000億的銷(xiāo)售額包銷(xiāo)協(xié)議，渠道成本僅8%-10%16。

在海外市場(chǎng)，小米通過(guò)低價(jià)清庫(kù)存維持現(xiàn)金流，其Redmi 13C在非洲售價(jià)僅100美元。而海爾、美的則要通過(guò)海外自主品牌的高附加值產(chǎn)品提升利潤(rùn)率，兩者路徑反映不同資源稟賦下的戰(zhàn)略選擇。

最后，傳統(tǒng)家電企業(yè)以制造業(yè)效率為核心，例如，美的推行“T+3”產(chǎn)銷(xiāo)模式，而小米強(qiáng)調(diào)“極致用戶體驗(yàn)”的互聯(lián)網(wǎng)文化。小米產(chǎn)品經(jīng)理需直接參與用戶論壇互動(dòng)，而傳統(tǒng)企業(yè)決策鏈層級(jí)復(fù)雜，用戶反饋需經(jīng)多部門(mén)流轉(zhuǎn)。

小米通過(guò)MIUI論壇互動(dòng)等讓粉絲參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、饑餓營(yíng)銷(xiāo)式限量搶購(gòu)和 “感動(dòng)人心”的品牌敘事等進(jìn)行情感綁定。從產(chǎn)品導(dǎo)向到粉絲經(jīng)濟(jì)，將用戶轉(zhuǎn)化為生態(tài)參與者，年輕人更愿意為會(huì)拍段子、講產(chǎn)品，彎腰為用戶打開(kāi)車(chē)門(mén)的千億雷老板買(mǎi)單。數(shù)據(jù)顯示，2024年小米用戶復(fù)購(gòu)率達(dá)75%，生態(tài)內(nèi)人均消費(fèi)近113.9元。

組織文化差異帶來(lái)“制造業(yè)思維“與”互聯(lián)網(wǎng)用戶思維“的直接沖突，傳統(tǒng)企業(yè)在響應(yīng)市場(chǎng)需求時(shí)速度明顯滯后，小米的渠道效率和年輕消費(fèi)群體首選的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)，可以說(shuō)是讓美的、海爾、格力們最”羨慕嫉妒恨“的。

小米的模式迫使傳統(tǒng)家電企業(yè)重新思考盈利結(jié)構(gòu)，加速“硬件+服務(wù)”的轉(zhuǎn)型，從單純價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向“技術(shù)+生態(tài)”的雙重競(jìng)爭(zhēng)，用互聯(lián)網(wǎng)手段去感知和擁抱用戶。

例如，美的推出COLMO高端品牌時(shí)并布局智慧家居服務(wù)，2024年研發(fā)投入高達(dá)162億元。今年海爾CEO周云杰意外走紅，抖音上線已經(jīng)有53.7萬(wàn)粉絲。5月20日更是攜手海爾董事長(zhǎng)李華剛等各大業(yè)務(wù)板塊高管集體入駐抖音、視頻號(hào)、微博等新媒體，踐行新角色，集體直播帶貨。

可以說(shuō)，小米高歌猛進(jìn)下的性價(jià)比策略表面是價(jià)格顛覆，實(shí)則是商業(yè)模式、技術(shù)整合與用戶運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)性創(chuàng)新，更是固化的傳統(tǒng)行業(yè)在面臨年輕用戶更迭和Ai技術(shù)更新時(shí)所缺少的標(biāo)配。

當(dāng)然，傳統(tǒng)家電企業(yè)若僅模仿低價(jià)策略而忽視生態(tài)構(gòu)建與組織變革，無(wú)疑將陷入“產(chǎn)品降價(jià)、利潤(rùn)壓縮、研發(fā)投入不足“的惡性循環(huán)。競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于企業(yè)能否將性價(jià)比從“戰(zhàn)術(shù)工具”升級(jí)為“戰(zhàn)略能力”，通過(guò)技術(shù)定義價(jià)值、生態(tài)創(chuàng)造增量。